Sağlık Bilişimi Kurumlara Ne Sağlar?

Medikal News  20 Haziran 2015

Prof.Dr. Alper CİHAN

Dünyada geleceği tahmin konusunda en ünlü isimlerin bile yanılmaları mümkündür. Buna en iyi örneklerden biri Amerika Patent Ofisi Başkanı Charles Duel’in 1899 yılında “Artık dünyada keşfedilecek bir şey kalmadı” sözüdür. Microsoft’un yaratıcısı Bill Gates’in “640 K memory herkes için yeterli olacaktır” demesi de bugün için herkesin hata yapabildiğini veya geleceği tahmin etmekte nasıl yanılabileceğini göstermektedir. Ancak bu demek değildir ki; en ünlü insanlar bile gelecek konusunda yanılıyorken biz nereden bileceğiz. Bu ünlü insanların geleceğe yön veren fikirleri ve çalışmalarının yanında yanılgıları da elbette olacaktır. Ancak gelecek, bugünkü sorunlara eldeki kısıtlara takılmadan çözüm getirebilecek yaratıcı düşüncelerle ortaya çıkacaktır. Farkındalıklar, yaklaşımlar, paradigmalar değişecektir ve sorunların gerçek nedenleri ile beklentinin gerçekte ne olduğu analiz edildikten sonra eski paradigmalara aldırmadan neler yapılabileceği insanlığın ve girişimcilerin ufkunu açacaktır. Bu noktada KAİZEN’in “5 Kez Neden” sorusunun sorulması yöntemi en faydalı ve basit metotlardan biridir. Ancak buradan arka arkaya aynı soruna neden sorusunun 5 kez sorulması anlaşılmamalıdır. Kazien sistemi; bir soruna neden sorusu sorulduktan sonra ortaya çıkan yeni soruna bu sefer tekrar neden diye sorulmasını, oradan da çıkan yeni soruna tekrar neden diye sorulmasını ve böylece beşinci ve iyileştirilebilir kök nedeni bulmayı önermektedir. Sağlık bilişimi, genel bilişim konuları veya diğer sektörlerdeki faydalara benzer olarak altı temel fayda üzerinde tartışılabilmektedir. Tablo 1’de görüldüğü gibi sağlık bilişimi aslında hiçbir şeyi yoktan var edemeyeceği gibi mevcut bir sorunu da vardan yok edemeyecektir. Genel teoride bilişim olmadan yapmamızın imkânsız olduğu bir olayı bilişimle de yapamayacağımız genel kuraldır. Dolayısı ile bilişim sistemi var iken yapamadığımız bir olayı çok büyük bir ihtimalle bilişim yok iken de yapamıyoruzdur. Ancak genelde suçlanan hep bilişim sistemidir. Program bunu yapamadı, yazılımcı yapamadı, firma yapamıyor kelimeleri aslında çok kolay bir şekilde kendimizi veya başarısız sistemimizi aklama ve yansıtma mekanizmasıdır. Bilişim günlük, operasyonel veya organizasyonel işlerimizde bize zaman kazandırır, iş gücü kazandırır, maliyetleri azaltır, yatırımların geri dönüş hızını artırır, belli kurallar çerçevesinde çalışmaya zorladığı için standartlaşma sağlar, yarattığı yeni paradigma ve bilgi sayesinde üzerinde çalışılacak yeni alanlar açar ve belki de en önemli noktalarından biri aklımıza akıl katarak öngörümüzü artırır.

Tablo 1. Sağlık bilişiminin sektöre fayda yöntemleri

Bu faydalara örnek vermek daha iyi anlaşılır olmasını sağlayacaktır. Zaman tasarrufu konusunda çoğunlukla iletişim ve ulaşım imkânlarının hızlanması örnek verilmektedir. Bir sonucu, bilgiyi, dosyayı bir yerden bir yere ulaştırma veya dağıtma zamanlarının bu sistemlerle saniyelerin altına düşmesi iyi bir örnektir. Bunun yanında bilgi yönetiminde verilerin tek tek toplanmasından ziyade network ve bilgisayarlar aracılığı ile de oluşturulması iyi bir zaman kazanma örneğidir. İş gücü tasarrufu yukarıdaki örnek ile doğrudan ilişkili bir fayda mekanizmasıdır. Bilişim yokken yaptığımız işleri burada zaman ve hız artışı ile ve otomatize işlemler ile daha az işgücü kullanarak oluşturmamız en önemli faydalardan biridir. Özellikle de sağlık alanında toplam maliyetin en önemli payının insan iş gücü maliyeti olduğu düşünülür ise buradaki sadece zaman tasarrufu dolayısı ile oluşan iş gücü tasarrufu ciddi kazanımlar sağlamaktadır.

Yukarıdaki ilk iki konunun doğrudan ve dolaylı birçok konu etrafındaki etkisi ile maliyet azalması bilişim sistemlerinin en önemli kazanımlarından biridir. Kendine yapılan yatırımdan çok daha fazlasını kazandırmayan bir sistem varoluşunu sürdüremeyecektir. Sağlık bilişiminde bu yatırımın geri dönüşü Tablo 1’de görülen ilk üç madde ile doğrudan oluşturmaktadır. Zaman kısalmakta, daha az iş gücü kullanılmakta ve finansal sistem ölçülebilir hale gelerek net kazançlar doğrudan hesaplanabilmektedir. Kurumumuzda hiç girişimci yönetim ve iyileştirmeci anlayış sergilemesek bile kendiliğinden bu faydalar görülecektir. Diğer üç madde ile ise dolaylı ve belki de ilk üçünden daha fazla kazanım sağlamaktadır.

Kurumların en önemli maliyetlerinden biri kalitesizlik maliyetidir. Bu genellikle de kurumların kalitesizliği ve düzensizliğinden dolayı kabul edilmeyen veya gözün kendini görmemesi gibi farkına varılmayan bir maliyettir. Yapılan birçok çalışmada bu maliyetlerin % 50 dolaylarında olduğunu gösteren bulgular vardır. Bilişimin en önemli kazanımlarından birisi standartlaşma ve düzenli çalışma faydasıdır. Benzer işleri her seferinde gelişi güzel alışkanlıklar şeklinde değil, her defasında planlandığı gibi, tasarlandığı gibi, ölçülebilir ve değerlendirilebilir şekilde yapılması sağlanabilmektedir. Örnek olarak; hasta kayıt mekanizmaları, randevu sistemleri, poliklinik muayene sistemleri, tetkik işlemleri gibi birçok işlem gösterilebilir. Bu standartlaşma ile de aynı zamanda veya daha kısa zamanda eskisinden daha başarılı ve daha çok hizmet üretmek mümkün olabilmektedir. Personel veya hasta değişse de yapılan işlemlerin hepsi belli kurallar doğrultusunda yürümek zorunda kalmaktadır. Bu planlı çalışma doğrudan geri kazanım sağladığı gibi, zaman biriminde yapılan işin artması veya memnuniyet artışına bağlı talebin artması gibi katma değerler ile hem doğrudan, hem de dolaylı olarak yatırımların geri dönüşünü hızlandırmaktadır.

Bir diğer fayda alanı da daha önceden yapmadığımız, teknoloji ve bilişim işbirliği ile artan ufkumuzun bize yeni işler yaptırmasıdır. Yeni tedavilerin ortaya çıkması, imkânsızlıkların imkân haline dönüşmesi gibi temel paradigma değişimleri yaşanmaktadır. Bu konuda çığ gibi artan sayısız örnekler vardır. Buna en güzel örneklerden biri diyabet hastalarının uzaktan kan şekeri takibi ile tedavisinin yönlendirilebilmesidir. Radyoloji filmlerinin başka mekânlarda raporlanabilmesidir. Radyoterapi yöntemleri ile ulaşamadığımız tümörlere ışın kılıcı ile tedavi yapma yöntemleridir. Anlık olarak hastaları tele izleme araçları ile verilerini doğrudan sisteme aktarma ve anlık kararlar alarak hekimlere yardımcı araçları çıkarmadır. Lenslere yerleştirilen mikroçipler ile hastaların gözyaşı sıvılarından tetkik çalışarak uzaktan sisteme yükleme ve sürekli izleme yöntemlerinin gelişmesidir. Robotik cerrahiler ile insan elinin sınırlılıklarını elektromekanik cihazlar yardımı ile aşma ve hassasiyeti artırma, görüntüyü büyütme, ulaşılamaz aralıklara ve vücut boşluklarına daha az travma ile ulaşmayı sağlayarak ameliyat yöntemlerinin geliştirilmesidir. Bu konuda binlerce fayda alanı bulunmakta ve her birinde çok hızlı ilerlemeler yaşanmaktadır. Çığ gibi büyüyen bu alanda ülkemizin de yatırımları artırması, bu alanda çalışanların daha da motive edilmesi gerekmektedir.

Bir diğer fayda alanı olarak öngörü oluşturma karşımıza çıkmaktadır. Bu öngörü oluşturma yukarıda sayılanların daha iyi anlaşılması ile başlayacak, bilgi üretme ile devam edilecektir. Burada bilgi teorisini biraz açmak gereklidir. Toplumumuzda bilgi kelimesi çok yanlış anlaşılmaktadır. Bizim dilimizde karşılığı budur, diğer dillerdeki karşılığı bizi bağlamaz algısı temel hatalardan biridir. Dil biliminde kelimeler kendinden bir anlam üretmezler. Harflerin yan yana diziliş sırası veya ritmi bize anlam ifade etmez. İnsan beyni nesne ve hareketle kayıt eden bir yapıya sahiptir ve dil bilim de bu nesne veya hareketi tanımlamaya yöneliktir. Dillerin bir biri ile karşılaştırması veya yorumlanmasında nesne ve hareketlere verilen anlamlar ile bunlar arasında kurulan bağlantıların epistemolojik incelemesi bizi doğrulara götürebilecektir.

Dünyada nesnelerden veya olaylardan elde edilen kayıtlara data, bizde de veri denmektedir. Bir nesnenin, adı, ağırlığı, fonksiyonu gibi onu tanımlayan her kayıt bir veridir. Olaylarında adı, sayısı, tanımı gibi her türlü kayıt bir veridir. Ancak toplumumuzda genel olarak bu bilgi olarak adlandırılmaktadır. Bu kayıtlardan yapılan matematiksel veya mantıksal işlemler ile yorum getirmeye de literatürde information, dilimizde de malumat denmektedir. Bilgi ise gerçekte çok çok farklı ve çok üst bir nesnedir. Aslında nesnel bir varlığa sahip olabiliyor ise bilgiden söz edilebilmektedir. Bilgi olabilmesi için veri ve malumat yoluyla elde edilen değerlerin üçüncü kişilerin veya geleceğin beklentilerine veya sorunlarına çözüm oluşturması şarttır. Yani ortaya bir değer koymalıdır ve değer de üretenlerden başkalarının onu kullanmaya verdiği önem ve değerle ölçülmelidir. Eğer üretenler veya sonrakiler onu kullanmıyor ise değer vermemişlerdir, değersiz bulmuşlardır. İş burada bilişim sistemleri devreye girmekte ve değer oluşturması ile öngörü geliştirme işlemini yaptırabilmektedir. Bir bilişim sisteminin belki de en gizli ve en değerli fayda kategorisi budur. Eğer kurumlarda doğru öngörüler oluşmaz ise yarattıkları sorunları fark etmeyebilir veya uçuruma gittiğini göremiyor olabilir. Daha neler yapabileceğini değerlendiremeyebilir, iyileştirme fırsatlarını göremeye bilir, yatırım fırsatlarını kaçırabilir veya rekabetin gerisinde kaldığını göremeyebilir. Tüm bunlardaki olabilecek bir miktar iyileşme diğer dolaylı ve doğrudan kazanımlarda kelebek etkisi ile katlanarak fayda artışı sağlayabilecektir.

Tüm bu faydaları sağlayabilmek için sağlık bilişim sistemi ve hastane yönetim programlarında bir değişim yaşamamız gerekmektedir. Programcılık mantığında üç temel kategori vardır (Tablo 2). Bu kategoriler yine veri üzerinden tarif edilebilmektedir. Bir yazılım nesnelerden ve olaylardan elde edilen kayıtların az veya çok ama tamamı olmayarak bir kısmını işliyor, kayıt ediyor veya gösteriyor ise bunlara Veri Kayıt Programları diyebiliriz. Eğer bir adım öne gidip nesnelerin tamamını varlık, fonksiyon ve gelecek bilgisi kapsamında tam olarak tutuyor ancak olayların tamamını tutmuyor ise bunlara Kaynak Yönetim Programları diyebilir. Enterprise Resource Planning veya Kurumsal Kaynak Yönetim Programları denen programlar bu kategoridedir.

Tablo 2. Programlarda beklenen maturasyon basamakları

Bunun bir üst kategorisi daha vardır ki bu işin zirvesi denen yazılımlar bu aşamada başlamaktadır. Olaylardan ve nesnelerden elde edilen tüm verileri işleyen programlar olabilmek için ilgili sektörün evrenine dâhil olan tüm nesnelerin tanımlanması, bunlarla ilişkili veya ilişkisiz tüm olayların tanımlanması, her birinin modül modül oluşturulması ve 360 derece yaklaşımı ile kullanılabilir veya yönetilebilir olması gerekmektedir. Bu aşamaya gelmiş bir program ancak yukarıdaki 6 fayda kategorisinin tamamını en büyük başarı ile yapabilecektir. Daha aşağı kategorilere düşen programlar fayda kategorisinde de daha aşağılara düşecektir. Bu konuda hastane işletim sistemlerinin maturasyon piramidi tarihsel seyri ile ilişkili olarak Resim 1’de verilmiştir. Günümüzde Hastane İşletim Sistemi dediğimiz yazılımlar dünyada ve ülkemizde de Yazılım kategorisi 1 olarak yani Veri Kayıt Programları olarak çalışmaktadır ve bu da aşağıdaki piramitte 3. Seviyeye gelmektedir. Kategori 2 düzeyinde yazılıma çıkmak önümüzdeki ilke hedef olmalıdır ve katman 4’e çıkılmalıdır. Bunun arkasından ancak zirve değere 5. Seviye yazılımlara veya programcılık mantığında Kategori 3 düzeyinde gerçek sistem otomasyonlarına sahip olunabilecektir. Bu sayede de altı başlıkta açıklanan faydaların tümünde en yüksek kazanımlar elde edilebilecektir.

Sağlık Yönetiminde Man Power’dan Mind Power’a

 Medikal News 8 Ağustos 2015

Prof. Dr. Alper CİHAN

Birçoğumuz özellikle de sağlıkçılar olarak bizler, tarih ve sosyal bilimlere olan ilgisizliğimizden veya vakit ayıramadığımızdan her zaman şikâyet ederiz. Günlük hayatın sorunlarıyla uğraşırken veya geleceğe yönelik sorunlarla mücadele ederken fen ve matematik bilimlerinin bize daha çok yardımcı olması da bizi bu konudaki yanılgılara iten bir başka sebeptir. Aynı zamanda hepimizin de çok iyi bildiği “Tarih sadece yaşanmış bir hikâye değil geleceğe ışık tutan bir fenerdir” sözü de çoğunlukla yaşama geçirilemeyen beylik bir söz olarak dillerimizde dolaşmaktadır. İleride ne yapacağımız, ne yapmamız gerektiği veya şuan ki durumumuzu nasıl yorumlamamız gerektiği aslında tarihe bakarak da çok rahat anlaşılabilmektedir. Hayatımızda öyle alanlar var ki yerine getirdikçe, başardıkça veya ilgili konu üzerinde çalıştıkça ufuk çizgisinin bize yaklaştığını değil sürekli daha uzağa gittiğini görmekteyiz. Bu alanların en başında gelenlerden bir tanesi eğitim alanıdır. Çünkü eğitim faaliyetleri hakkıyla yerine getirilip insanlığın ve toplumun bilgisi arttıkça, adeta görme mesafesi de artmakta ve insanoğlu daha uzakları görmeye başlamaktadır. Önceden olmayan fikirlerle uğraşmaya başlamakta, önceden görmediği sorunları görmeye başlamakta, önceden açılmadığı deryalara açılmaya başlamakta ve ufuk çizgisinin öğrenme hızından daha süratli uzaklaştığı görülmektedir. Bunun içindir ki dünyanın var olduğu günden beri eğitim sorunu, eğitim konusu veya eğitimdeki yenilikçi yapılanmalar sürekli gündemde olmuştur. Tarihin her döneminde, insanoğlunun her neslinde, milattan önce 2000-3000’li yıllarda, milattan sonra 2000”li yıllarda hala eğitim felsefesi, eğitim sosyolojisi, eğitimin faydaları, eğitimin eksikleri, eğitimdeki yeni metotlar, eğitim değişimi gibi konular sürekli ve sürekli tartışılmaktadır. Bu konunun bin yıllardır bu kadar heyecanla hiç azalmadan ve giderek daha heyecanlı bir şekilde tartışılmasının temel sebebi de; eğitimi aldıkça sorunu daha derinden algılayan insan beyninin sürekli kendini büyütmesi ve kendini aşmasıdır. Eğitimin başlangıç noktasının bilişsel kazanımlar ve bilgiyi edinme düzeyinde olduğu düşünülürse, beyin bildikçe daha hızlı işlemekte, adeta sürekli yeni yakıt eklenen motor gibi daha hararetli çalışmakta ve daha üretici olmakta ve daha çok istekte bulunmaktadır. Benzer bir şekilde sürekli ilerleme kaydettikçe kendi yetersizliğini gören bir başka disiplin de sağlık ve yönetim bilimleridir. Ne kadar az bilirsen o kadar dertsizsin, ne kadar çok bilirsen o kadar sorunla uğraşırsın sözünün karşılığı yönetim biliminde de karşılığını bulmaktadır. Yönetim biliminin bugünkü durumunu analiz etmek için yine girişte söylediğimiz gibi tarihsel olaylardan örnek almak gerekir. İnsanoğlu dünya hayatına başladıktan sonra belli yaşamsal dönem değişiklikleri geçirerek bugüne gelmiştir. Bunun birinci kategorisi ‘Göçebe Toplum’ olarak anılan insanoğlunun tamamen bireysel öz yeteneğine dayalı yaşamını sürdürme biçimidir. Bu dönemde kendi üretimi olmadan etraftaki mevcut kaynakları tüketerek, hayvanları veya doğada kendi gelişen bitki, sebze ve meyveleri tüketerek ve tamamen beden işgücüne dayanan bir sistemle yaşamını sürdürmüştür. Bu dönemin arkasından insanoğlu kendisinin de bu kaynakların üretilmesinde etkin rol oynayacağını görmüştür. Tarım ve hayvancılık gibi yaşamını sürdürmek için sahip olması ve tüketmesi gereken kaynakları üretebilme kabiliyeti olduğunu fark etmiştir. Bu gibi kaynakları kendisi üreterek bulunduğu ortamı ve imkânları daha etkin yöneterek tarım tolumu dediğimiz ‘Yerleşik Toplum’a geçilmiştir. 7/24 kas gücü, güç, kuvvet ve harekete dayalı bir yaşam tarzında bulunduğu yerden şöyle bir etrafa bakıp; bu şöyle olmalı, şurada hayvancılık yapmalıyım, burada şu bitkiyi böyle yetiştirmeliyim diye eylemlerine bir miktar düşünsel beceri de katarak yaşamsal devrimini yapmıştır. Bu tamamen kas gücüne dayalı varlık sürdürme sisteminden biraz daha beyin gücüne dayalı ama yine kas gücü temelli bireysel başarı ve yetenek temelli bir başka yaşam tarzına geçmedir. Tamamen kas gücüne dayalı göçebe toplumda yetki-sorumluluk alanı da kendi yaşamıyla ve birkaç yakınının yaşamıyla sınırlıyken, düşünsel gücünü belki de içgüdülere dayalı olarak sadece yaşamı sürdürmek üzere kullanırken, yerleşik topluma ve tarım toplumuna geçtiğinde yetki ve sorumluluk alanı genişlemiş, topluluk bilinci oluşmuş, kendi yaşam sorumluluğunun dışında sorumluluklar üstlenmiş ve giderek artan zihinsel aktivite gerektiren bir hayat tarzı benimsemiştir. Sonrasında daha çok üretmek, daha verimli üretmek, daha zor olacak işleri basitleştirmek için makineleşme ve ‘Sanayi Toplumu’na geçilmiştir. Ancak bu yaşam standartlarındaki artış aynı zamanda da işlevsel ve bedensel yükünü de arttırmaktadır. Göçebe toplum çağında bir bireyin yaşamını sürdürmek için kas enerjisinden başka çok fazla bir enerjiye gereksinimi olmazken, sanayileşme döneminde kas enerjisinin dışında beyin ve düşünce enerjisine de ihtiyacı artmıştır. Göçebe toplumda kas gücüne dayalı bireysel yaşam imkânlarına göre hayatını sürdüren kişi o kas imkânlarının gerektirdiği kadar beyin aktivitesi kullanmaktadır. Hangi yöne hareket etmeliyim, ne tür avlanmalıyım, nasıl beslenmeliyim gibi soruları basit kas hareketleri için basit düşünsel aktivitelerle çözebilmektedir. Göçebe toplumla sanayi toplumu arasında insan yaşam faktörü açısından çok büyük farklılıklar var gibi gözükmekle beraber temel stratejide, anlam ve yöntem bilimde aslında büyük farklılık yoktur. Kas gücü, bedensel güç, hareket kabiliyeti gerekliliği artmış, bunun artışı oranında da zihinsel faaliyette artış görülmüştür. Anlamlı gelebilecek en önemli fark ise göçebe toplum bireysel veya küçük grupsal yaşama imkân verirken yerleşik toplum tarım döneminde de sanayi döneminde de grupsal, kitlesel ve büyük toplumsal yaşam standartlarına imkân verebilmiştir. Ama yine de her ikisinde de temel benzerlik “anı ve yakın geleceği oluşturma” prensibine göre gelişmektedir. Olayları çoğunlukla eşyanın tabiatı yönlendirmektedir. Dersler ve deneyimler genellikle yaşanan hatalardan çıkarılmaktadır. Öğrenme daha çok deneyimlemeyle ortaya çıkmaktadır. Başarı ve performans mecburen deneyim artıkça artmaktadır. Bakılırsa yine kas gücü temelli bir yaşam ve yönetişim alışkanlığı sürmektedir.

Bilgi toplumu

Göçebe toplum, tarım toplumu ve sanayi toplumunun arkasından dünyada ‘Bilgi Toplumu’ standartları gelişmiştir. Göçebe, sanayi ve tarım toplumları arasında çok büyük mantıksal ve durumsal farklar yokken bilgi toplumu statüsünde ciddi farklılıklar olduğu görülmektedir. Bu farklılığı şöyle özetleyebiliriz; kas gücü dediğimiz “Man power” kişisel enerji, kişisel güç dediğimiz sistemde kişi kendi zihni aktiviteleriyle kendi imkân ve kabiliyetleriyle yaşam standartlarını sağlamaya yönelik aktivite göstermektedir. Tarım ve sanayi toplumundaysa biraz daha özelleşmiş, şekillenmiş ve arttırılmış beceriler ve kas gücü imkânlarıyla donanımı daha yükseltilmiş zihni aktiviteler ve bilişsel sistemlerle yine benzer yaşam standartlarını yükseltecek ve hayatını sürdürecek aktiviteleri dürtüleriyle besleyerek sürdürmektedir. Bilgi toplumunda ise bir işi, eylemi gerçekleştirmek için gereken kas gücünden ve o eylemi gerçekleştirirken vücut fonksiyonlarını kontrol ve geliştirecek zihinsel aktivitelerden farklı olarak sorgulama mekanizmalarının başladığı görülmektedir. Bu iş böyle mi yapılmalı?, bunun daha kısa yolu var mı?, bunun daha kolay bir yöntemi var mı?, bunun daha verimli ve başarıya kolay götürecek bir yöntemi var mı? gibi sorular bilgi toplumunun temel stratejisini oluşturmaktadır. Bilgiyi ve tecrübeyi yaşamdan veya deneyimlerden çıkarmak değil, sorgulayarak, analiz ederek, geçmiş deneyimleri kullanarak geleceğe ışık tutma yöntemi bilgi toplumunun temelini oluşturmaktadır.

Kişisel ve kitlesel güç

Göçebe toplumda da tarım veya sanayi toplumunda da her insan yaptığı işi, sektörünü, geçmişini ve tahmini geleceğini elbette ki bilebilmektedir. Ancak bu bilgilerin neredeyse tamamı ‘Man power’ yâ da ‘Mass power’ dediğimiz kişisel ve kitlesel güç ve bilgi birikiminden öteye geçememektedir. Bilgi toplumu veya Mind Power denen özelleşmiş yaşamsal disiplinlerde ise olayları ve eylemleri tamamen sanallaştırılmış ortamlarda, zihni ve bilişsel aktivitelerle, kontrol ve simülasyon metotlarıyla bir takım yönetim, işletme ve istatistik metotlarıyla, grafik ve görsel yöntemlerle daha doğrusunu bulma sistemi vardır. Herhangi bir konuda bizim kesin emin olduğumuzla gelecekte olacak olan arasında daha net bir şekilde emin olma sistemleri vardır. Aslına bakarsanız göçebe toplumda yaşamın temel becerisi ayaklardayken tarım ve sanayi toplumunda yan yana ve bir arada duran ve ortak hareket edebilen gövdelerde oluştuğu görülmektedir. Bilgi toplumunda ise yaşamın temel beceri gereksinim yükü beyne düşmektedir. Beyin aktivitesi ve dalgalarına dayalı adeta beyinden çıkan ışıkla evreni aydınlatan bir görünüme dönmektedir (Resim 1).

Resim 1. Kişisel başarı, topluluk başarısı ve taktik başarısı.

Kaynak: http://mountmanaslu.blogspot.com.tr/, http://www.geniusawakening.com/genius-brain/unleash-unconscious-mind-power/

İşte tarihsel perspektifte toplumların yaşam standartlarının ayaktan başa çıktığını düşündüğümüz bu matürasyonda yönetim örnekleri de aynı şekilde oluşmaktadır. Man Power, Mass Power ve Mind Power üçlemesinin tarihsel bu birikimin üzerine net olarak uyduğu görülmektedir. Buna güncel yaşamsal örnekler vermek daha açıklayıcı olacaktır. Man Power uygulaması günümüzde bireysel başarı ve yeteneği yüksek insanın kendi imkân ve kabiliyetleriyle kendinin veya etrafının ihtiyaç duyduğu olayları ve sorunları çözen kişilerdir. Man Power dediğimiz tek kişilik başarılı aktif güç odakları olan insanlardır. Bunlara liderler, önderler, diktatörler veya krallar diyebiliriz. Sonuçta tek kişiyle yüksek kabiliyet, yüksek yetenek ve becerilerine bağlı olarak yine kendinin ve etrafının olaylarını ve sorunlarını çözen kişilerden söz edilmektedir. Birebir benzer olmasa da göçebe toplumdaki bireysel insan yaşam becerilerine benzer bir niteliktir. Bu Man Power gücünü gösteren insanlar günümüzde dâhiler olarak yorumlanmaktadır. İnsanoğlu bireysel yaşamı tamamen terk etmiş topluluklar halinde sosyal varlıklar olarak yaşamını sürdürme standardını kesinleştirmiş bir canlı türü olarak bu kalabalıklar içinde bireysel öz yetenekleri ile aktiviteleriyle, güler yüzü ve canlılığıyla, liderlik ve önderliğiyle etrafı aydınlatan kişilerden söz edilmektedir. Bu konularda spor da güzel örnekler oluşturmaktadır. Ortalama bir takıma dünyanın en iyi oyuncusunu getirmekle takıma bir heyecan katabilirsiniz, takımın izleyici sayısını arttırabilirsiniz, takımın enerjisini, motivasyonunu ve beklentisini arttırabilirsiniz, herkesin kendisini daha iyi hissetmesini sağlayabilirsiniz, kişilerin onu örnek alarak kendi öz yetenekleri ve kapasitelerini arttırmalarını sağlayabilirsiniz ama hiçbir zaman şampiyonluğu garanti edemezsiniz. Man Power eşyanın tabiatına, doğal yaşamın akışına bağlı olarak bizim içinde bulunduğumuz dünyanın standardı olarak karşımıza çıkmaktadır. Bunun için çok özel bir şey yapmaya gerek olmayıp insanların birbirinden farklı yeteneklerde ve imkânlarda yaratılmış olması bu gerçekliği oluşturmaktadır. Mass Power dediğimizde ise bu şekilde başarılı yâda yıldız insanlar veya normal yetenekteki insanlar bir araya gelerek daha güçlü bir ortam, daha güçlü bir topluluk, daha büyük bir enerji yaratması konuşulmaktadır. MASS Power dediğimizde bireysel yetenekten daha çok kitle gücü topluluk gücü varsayılmaktadır. Tarım ve sanayi toplumunda da insanlığın göçebe toplumundan daha büyük işler başarabilmesinin iki sebebinden biri bedensel ve zihinsel aktivitelerinin artışıyken bir diğeri de yan yana topluluklar halinde daha büyük güç oluşturduklarının fark etmeleridir. İşte bu Mass Power dönemi insanların bir araya gelerek daha önce başaramadıkları işleri başarmayı görmesinden ortaya çıkmış ve doğru bir yöntem olarak kullanılmıştır. Ancak görme kabiliyetimiz arttıkça ufuk çizgisinin bizden uzaklaşması gibi buradaki bilgi ve tecrübe arttıkça hedef de büyümüştür. Daha büyük işler, daha yüksek hedefler, daha fazla kazanımlar elde etmek için kitle gücü arttıkça kitlesel çatışmalar olmaya başlamış çünkü yanılgılar hatalar, eksiklikler görünmeyenler hedefleri ve hırsları tatmin etmemeye başlamıştır. Kitlesel hareket eden ortak amaç ve ortak hedeflerde olan insan topluluklarının oluşturduğu güç ve başarı hiç kimsenin inkâr edemeyeceği bir gerçekliktir. Ancak buna yine spordan örnek vermek gerekirse dünyadaki en kalabalık spor takımını yapmak veya dünyadaki en iyi oyuncuları bir takıma toplamak birçok kazanım, fayda ve mükemmeliyet sağlamasının yanında yine hiçbir zaman şampiyon olmayı garantilememektedir. Toplumsal yaşam standardının Man Power’a yâda Mass Power’a dayalı olduğu ortamlarda kitlesel gücü en büyük oluşturanlar en yüksek kazanıma sahip olabilir ve şampiyonluğu her zaman garanti edebilirken Mind Power’ın yani zihinsel ve taktiksel gücün ön plana geçtiği ortamlarda başarılı olmadığı görülmektedir. Bir işi bir eylemi bir aktiviteyi bir görevi yaparken destek gücünüzü, yardımcı güçlerinizi, eleman kapasitenizi, eleman kabiliyetinizi sürekli sürekli arttırmak tabi ki çözüme giden yoları veya hedeflere ulaşmayı kolaylaştırabilir ancak yapılması gereken hareketin, eylemin, stratejinin taktiğin en doğrusu o muydu? Bunun daha başarılı bir yöntemi, metodu, matematiği, sistematiği var mıydı? Sorusuna cevap verilemeyebilir. İşte bu soruya cevap verebilen bir organizasyon ortaya çıkarsa ve oradaki taktik gücü ve beceriyi kazanıp sahip olursa dünyanın en iyi futbolcularına sahip bir futbol takımını orta ölçekte oyunculara sahip olan ama en taktik ve teknik beceriyi geliştiren bir takımın yenebileceğini hepimiz bilmekteyiz.

Stratejik yönetim

Mind Power veya taktik gücü dediğimiz yönetimsel stratejiler her insanın sahip olduğu akıl, beyin, tecrübe, deneyim eğitimle yakalanabilecek gibi görünmekle beraber bunlar sadece operasyonel taktik ve güçler oluşturmaktadır. Yani bu şekilde yapılan topluluklar da yine Mass Power dediğimiz topluluk gücünü arttırmaktadır. Mind Power veya taktik gücüne çıkabilmek için yönetim bilimlerindeki stratejik yönetim süreçlerinin, stratejik konseylerin oluşturulması, yine işin uzmanları ve işin içinden gelen, o sorunlarla yoğrulmuş insanlarla tamamen yönetsel sistem mühendisliği yapan ekiplere ihtiyaç vardır. İşte bu noktalarda, başarıya otomatik olarak bizi götürmeyen her durumda, hemen bir alt kademeye düşüp Mass Power veya kitle gücü yönetimine başvurmak da insanlığın olağan bir çaresizliğidir. Çok basit bir örnekle anlatacak olursak bir işin bütün detayıyla bütün bileşenleriyle, bütün riskleri ve analiziyle ortaya konulması, her türlü yöntem bilimi, materyal bilimini ve mühendislik bilimini kullanıp işinin kalitesinden veya güvenilirliğinden kişilerden bağımsız olarak, her yerde ve her defasında aynı şekilde, aynı kalitede, benzer iyilikle yapılmasını geliştirebilirsek Mind Power’ı kurmuş oluruz. Ama bunu yapamaz veya yaptığımızı zanneder fakat sürekli sorunlarla veya aksamalarla karşılaşırsak bu sefer o işin başına tanıdığımız, güvendiğimiz yakınımız olan birisini koymak zorunda kalırız. Niye? Çünkü bütün değişkenleri bizim belirleyemediğimiz bir işin başına güvenmediğimiz birisi geçerse, hangi noktada bizi arkamızdan bıçaklar veya hangi noktamızda bizi hedeften bilerek uzaklaştırır emin olamayız. İşte insanın bu doğal güvensizliğinden dolayı da yakınımızı, bildik birisini, bize hata yapmayacağını, bizi satmayacağını bildiğimiz birisini işin başına koyarız ki bu da Mass Power’ın önemli bir örneğidir. Tanıdık, ortak eylem, ortak bilinç sahibi kişiler ile bir işi çıkarmak için hep beraber işin ucundan tutma çabasına düşeriz ve bunda da Adanmış Ekip deriz. Doğal süreç olarak ve iyi örnekler olarak karşımıza çıkan Adanmış Ekipler kesinlikle yanlış anlaşılmamalıdır. Bu eleştirel bir nokta değil, gereklilik ve bazen de zorunluluktan ortaya çıkmaktadır. Belki de suyun doğal akışı buradan geçmektedir. Başlangıçta sistemleri ve kurumları başarıya götüren bu ortak amaçlı adanmış kitle yönetimi, zaman içinde sürekli beklentilerin artmasıyla sürekli sorunlarla ve yetersizliklerle boğuşur olacaktır. Artık herkes adanmış ekipten şikâyet etmeye başlayacaktır. Bir futbol takımının tamamını akrabalarımızdan oluşturabiliriz ama bir ligi ve 16 takımı asla oluşturamayız. İşte insanoğlunun sosyal evrimi bu gerekliliklerden dolayı ortaya çıkmış olup aslında Mind Power’a geçiş bir lüks değil yaşamın bir gerekliliği, zorunluluğu olarak görülmektedir. Gelişmekte olan ülkelerin çoğunluğunda Mass Power dediğimiz kitle ve topluluk güçlerinin, bedensel olarak örgütlü güçlerin, ortak amaç ve ortak hedef için hareket ettiğini zanneden ama uzun erimde öyle olmadığını üzülerek anlayan güçlerin daha aktif olduğunu görmekteyiz. Ancak gelişmiş toplumlara baktığımızdaysa tamamen Mind Power dediğimiz zihinsel aktivite ve bilişsel güçlerin toplumu yönlendirdiğini fark etmekteyiz. İşte bu yönetim üçlemesi; kişinin bireysel yeteneğinden başlayan, topluluk gücüyle devam eden ama doğru akılla, üst akılla hareket ettirebilen sistem teorisi bugün bilgi toplumunu oluşturan temel felsefedir.

Güçlü topluluklar

Sağlık sistemleri de bireysel insanla uğraşırken çıplak ayaklı hekimler, uzun etekli hekimler, berber cerrahlar, berber dişçiler döneminden gelmiştir. Giderek daha yüksek kapasiteli fakültelerde eğitim gören, daha çok hastalığı bilen, daha çok insanı tedavi edebilen, daha çok cihaz ve teknoloji ile çalışan, bireysel olarak tek başına hasta bakan değil, hastanelerde ve giderek de daha büyük hastanelerde çalışan hekim topluluklarına dönüşmüştür. Ancak bu dönüşüm bütün sorunları çözmemekte, bütün ihtiyaçları karşılamamaktadır. İmkân, kabiliyet ve çözümlerimizin arttığı ölçüde sorunlarımızın veya toplumsal beklentilerin de arttığı görülmektedir. İşte bu noktalarda artık tek başına iyi hekimler, tek başına çok koşturanlar, tek başına veya birkaç kişiyle beraber çok çalışanlar, bireysel kurumsal veya toplumsal ihtiyaçlara ciddi çözümler getirememektedir. Bu ihtiyaçların tam olarak karşılanamaması özellikle sağlık hizmetlerinde ve sağlık kurumlarında daha güçlü topluluklar oluşturmaya bizi sevk etmiştir. Daha güçlü topluluklar ve bunları tanıdık, eş, dost bildik insanlardan oluşturarak önemli başarılar sağlanacağı kaçınılmazdır. Nitekim de bin yıllarca benzer deneyimler çokça yaşanmıştır ve yanlış olduğunu söylemek de zordur. Köylerimizdeki imece usulü gibi “Bir elin nesi var iki elin sesi var” atasözü gibi veya “Birlikten kuvvet doğar” atasözü gibi bu birliktelikleri yanlış anlamak mümkün değildir. Güvenilir insanlarla bildik ve bilindik yöntemlerle klasik ve beklenen alışkanlıklarla bir işi veya bir sorunu daha iyi hale getirmek muhakkak ki insanoğlunun en büyük yeteneklerinden birisidir. Daha tecrübeli, daha kapasiteli, daha samimi, daha gösterişli kişi ve kurumlarla ancak ve ancak mevcut iş daha iyi yapılabilir. Fakat günümüz bilgi toplumunda bilginin artışıyla ufuk çizgisinin bizden uzaklaşma hızı daha da artmıştır ve artık gündelik sorun, gündelik mesele, mevcut işi bir basamak daha iyi yapma, kişiler kurumlar ve toplumlar için yetersiz kalmaktadır. Günümüzün küresel rekabet dünyasında şehir içi, ülke içi veya uluslararası rekabetlerde bir diğeri çok daha fazla Mind Power üretiyorsa bunu üretmeyen otomatik olarak gerilemeye başlamaktadır.

Sağlık yönetiminin geleceği

Kurumsal ve kitlesel yönetimlerde de kişisel liderlik hem başlangıç şartı hem sürdürme gereksinimi hem de bu işin olmazsa olmazıdır. Bir hastanede güçlü bir başhekim olmadığında o kurumun başlaması ve sürdürülmesi ya imkânsız olmakta, ya çok gecikmekte, yâda iyi olmamaktadır. Toplumsal benzer motivasyon basamağında güçlü bir başhekimden sonra güçlü bir idari kadro, güvenilir bir idari kadro, güvenilir bir hekim ve sağlık ekibi olmazsa yine başarısızlık kaçınılmazdır. Bu güçlü ekipler birbirini tutan birbirini destekleyen ekipler olduğunda da başarı muhakkak olacaktır. Ancak günümüzün en önemli stratejilerinden birisi sürdürülebilirlik olduğuna göre bu güçlü sürdürmeyi veya gücünü sürekli arttırmayı başaran kurumlar ortaya çıktığında veya bir işin daha iyi, daha başarılı, daha ekonomik, daha verimli olmasını gösteren kurum ve yöntemler ortaya çıktığında bunu yapmayanlar başarısız sayılmaya başlanacaktır. Buradan yola çıkarak sağlık yönetiminde de gelecek için planlamalar yapmamız gerekir ise Man Power’ın olmazsa olmaz olduğu ama bununla sürdürülemeyeceği, Mass Power’ın olmazsa olmaz olduğu ama bununla da çak uzun süre yüksek başarılar sağlanamayacağı açıktır. Mind Power’a geçmezsek beklenen sıkıntılardan kurtulamayacağımız açıktır. Mind Power’a geçtik demek için bildiriler yayınlayıp biz bilgi toplumu olduk demek yetersizdir. İnsanları motive edip hadi arkadaşlar bilgi toplumuyuz Mind Power yapıyoruz demek yetersizdir.

Uzun verimli ve sürdürülebilir yöntemler

Mind Power yönetimi yapabilmek için; bir kurumu akılla yönetmek, geleceğini simülasyonlarla belirlemek, yapılan fiil ve aktivitelerin doğruluğuna kalben inanmak değil de bunu matematiksel ve mantıksal kanıtlarla göstermek gerekmektedir. Her noktada stratejiler, her detayda yöntemler belirleyen, her ölçekte yetenek ve kapasite arttıran, sürekli, yıllık, haftalık, saatlik, günlük iyileşme uygulayan, 360 derece değil 3600 derece geri bildirim ve ölçüm yapan, insan kaynağını en değerli kaynak olarak görüp en yüksek yatırımı ve verimliliği insan kaynağına yapan kurumlar olmak gerekmektedir. Bu konu öyle birkaç sayfalık makalelerle anlaşılabilir olmayıp haftalarca ve defalarca bu konularda çalıştaylar ve konferanslar yapan topluluk olmak gerekmektedir. Yaptığımız birçok iş bugün bize çok iyi gözükürken 15-20 yıl sonraki sonucu bizim ne kadar hatalı olduğumuzu gösterebilecektir. İşte bu hatalara tekrar tekrar düşmeden, uzun verimli ve sürdürülebilir yöntemleri bulmak artık ihtiyar adam işi değildir. İhtiyaç duyduğumuz en önemli unsurun bilgiye sahip, yöntem ve sistem geliştiren, sürekli yıldız getiren, yıldızlar üreten, yüksek donanımlı ve kapasiteli insan gücü olduğu önce zihinlerde netleşmelidir.

Cerrahın Hızı, Ameliyat Süresi ve Kalitesi

 Medikal News 17 Eylül 2015,

Prof. Dr. Alper CİHAN

Tıp literatüründeki en zor konulardan biri bir cerrahı değerlendirmektir. Bir cerrahın yapığı ameliyatla ilgili getirdiğiniz bir eleştiri veya öneri karşısında sizin işi iyi bilmediğinizi düşünenler “çamur atıyor”, işi bildiğinizi düşünenler de “çekemiyor” derler. Sonuçta her iki durumda da çamur atan kişi durumuna düşersiniz. “Bu, neden önemli bir konudur?” diye içimizde bir tereddüt oluşabilir. Cerrahları yakından tanımayanlar veya onların evrenlerinde bulunmayanlar için önemsiz gelebilir. Cerrahın sahip olması gereken özelliklerden biri de öz güvendir. Bu, her insanda bulunması gereken bir özellik iken bazen cerrahlarda aşırıya kaçabilmektedir. “Küçük dağları ben yarattım, büyüklere karışmam” havası bazen çekilmez hâle gelebilmektedir. Normal sınırlarda olması gereken öz güven, bazen insanı kibire ve hataya düşürebilen bir tehlike olabilmektedir. Bu hataya zorlayan unsurlardan biri, çoğu zaman cerrahın içsel dünyası iken bazen de dışsal koşullar olabilmektedir. Çok talep edilmek, ilgi görmek, üstünlük sağlamak, başkalarını aşağılamak, böbürlenmek, kendini gerçekleştirmek, iyi ücret alabilmek gibi birçok etken cerrahta öz güven patlaması yapabilmektedir. İnsanı motive eden en önemli unsurun çoğunlukla para olduğunu zannederiz. Oysaki Maslow’dan beri yapılan çalışmalarda takdir edilme, farklı ve üstün olma hırsının ve rekabetin insanı paradan daha çok motive ettiği ortaya konmuştur. Takdir edilme, üstünlük sağlama veya rekabet gibi kavramlar için kolay ölçülebilir ve gözlemlenebilir değerler gereklidir. Cerrahi olaylarda çoğunlukla hem kişinin kendisi hem de başkaları tarafından ölçülen en kolay birim zaman ve hızdır.

Zaman faktörü

Zaman faktörü; hayatın durdurulamaz, rekabet edilemez ve doğrudan kaynak kullanımını etkileyen ve parasal değerleri de harcatan bir faktör olarak karşımıza çıkmaktadır. Cerrahide çabuk olma, ameliyatı kısa sürede bitirme, hızlı cerrah olma ve çabuk bitirme insanlarda daha iyi olma, üstün olma, süper cerrah olma algısı oluşturmaktadır. Bir üstünlük sağlama, rekabette öne geçme, iyi anılma, övünme ve saygı görme hislerinin uyanmasına sebep olmaktadır. Daha az zamanda yapılan bir işin gün içinde toplamda daha çok yapılabilmesi, işin sayısal olarak artması ve aynı sürede daha fazla aktivite gösterilmesi zaman dilimine düşen maddi getiriyi artırdığından yönetici ve çalışanlar tarafından da daha fazla kârlılık olarak görülmektedir. Zaman dilimine düşen “birim iş” sayısının artırılması, postmodern yönetim sistemleri ve günümüz performans toplumunun temel hedeflerinden biridir. Postfordist teorinin ana başlıkları arasında; her işi daha kolay yapmanın bir yolu vardır, her işi daha kısa zamanda, daha ucuza, daha kaliteli, daha az kaynak harcayarak, daha az insan kullanarak, daha düşük nitelikte insanla ve daha düşük maliyetle yapmanın bir yolu vardır teorileri gelmektedir. Bu teorinin temelinde “ne kadar çok girdiyle ne kadar çok ve yüksek kalitede çıktı üretiliyor ve bu arada ne kadar az kaynak tüketiliyor ise o kadar değerlidir” felsefesi yatmaktadır. Bahsedilen daha fazla değer yaratma felsefesi, cerrahın ameliyatına yapılan “hızlı cerrah” övgüsü bazen pozitif ama bazen de negatif tepkilere sebep olmaktadır. Bu konu, çoğu zaman hastalar, doktor dışı sağlık çalışanları veya sağlık işverenleri düzeyinde detaylarından uzaklaşılarak tartışılmaktadır. Popülist, kapitalist yaklaşımlar ve pazarlama taktikleri şeklinde hasta güvenliği veya etik değerler dışı işlemlere de sebep olabildiği görülebilmektedir. Esasen bir cerrahın cerrahi teknik dışı yetenekleri arasında bulunması gereken öz güven ve daha iyisini yapma sevinci, pozitif bir özellik iken iş ve meslek hayatının performans çarklarında kötü bir özelliğe dönüşebilmektedir.

Cerrahi yetenek

Elbette ki oyalanmak, gereksiz uzatmak, bir ileri bir geri yapmak tamamen olumsuz ifadelerdir. Peki, bir ameliyatın süresi standartta ne kadardır ki bu cerrah yavaş veya oyalanıyor diyebilelim; bu ameliyat, aslında 1 saatlikti ama bu cerrah gereksiz uzatıyor yargısına varalım; bu ameliyatta cerrah bir ileri bir geri yaptı ve ameliyatın süresini iki kat uzattı diyelim? Bu ifadelerle ilgili gerçekçi yargıyı kim verebilir? Elbette ki bilim verebilir, ancak bilim bu konuda ciddi sınırlılıklara sahiptir. Bu yargılar için o kadar çok birbirinden bağımsız değişken var ki literatürde bu değerlendirmeler için yapılmış genel bir çalışma bulunmamaktadır. Tekil ve genele yansıtılamayacak çalışılmalarda bazı ameliyatların süreleri ve başarısı arasında karşılaştırmalar yapılmaktadır. Bunlar da daha çok hastanede yatma, ameliyat sonrası derlenme veya komplikasyonlar açısından ele alınmaktadır. Cerrahın hızı ve ameliyatın süresi ile ilgili çalışmalar daha çok “surgical skills” yani cerrahi yetenek makalelerinde yer almaktadır. Bu yeteneklerin değerlendirilme aşamasında da çok sayıda cerrahi disiplin, birçok ameliyat çeşidi ve sonsuz sayıda hasta ve hastalık yansımasında bunlar arasındaki tekil ameliyat sürelerini baz alarak standart rakamlar çıkarmak ve genelleme yapmak neredeyse imkânsızdır. Yapılan binlerce çalışmada değerlendirmeleri yaparken standart ameliyat sürelerinin karşılaştırıldığı ve sonuçların rakamlarla verildiği görülmektedir. Ancak aşağıdaki sebepler bu konuları standartlara bağlamak hususundaki zorluklar olarak karşımıza çıkmaktadır.

Cerrahın tecrübesi

Bir cerrahın ameliyat başarısı üzerindeki en büyük etkendir. Benzer operasyonları yüzlerce defa yapmış bir cerrah ameliyatını kolayca ve hızlı bir şekilde bitirebilmektedir. Eğitimini yeni tamamlamış bir cerrah ise elbette ki yeterince tecrübeye sahip olmadığından bazı noktalarda tereddütlü kalabilmekte ve operasyon esnasında oyalanabilmektedir. Anatomiyi anlamakta, patolojiyi tespit edip izole etmekte, yapılması gerekeni planlayıp uygulamaya başlamakta ve kesin hükümlerle doğru planlarda doğru işleri yapmakta zafiyet veya esneklik gösterebilmektedir. Unutulmaması gereken bir diğer nokta da çok tecrübeli bir cerrahın önüne çıkan tüm operasyon tiplerinde üstat olamayacağı olgusudur. Her operasyon veya yöntem kendine ait uzmanlıklar gerektirir. Elbette ki çok tecrübeli ve iyi bir müzisyen hangi müzik aletini eline alsa müziğe uzak birisinden çok daha iyi performans gösterir ancak performansının o müzik aletinin virtüözü kadar iyi olması mümkün değildir. Dolayısı ile cerrahın tecrübesi ve tecrübesizliği doğrudan yaş ve yıl ile ilgili değil o operasyonu veya o tekniği ne kadar ustalıkla yerine getirebildiği, aynı operasyonu veya tekniği ne kadar çok gerçekleştirdiği ile ilgilidir. Grafik 1’de görüldüğü gibi çok tecrübeli bir cerrah olmak yeşil renkli pozitif bir özellik iken, başka konularda en yüksek tecrübeye sahip olsa bile uygulanacak teknik veya yapılacak operasyon konusunda yeterli tecrübeye sahip olmamak olumsuz yani kırmızı bir profil oluşturacaktır.

Cerrahın el becerisi

Cerrahın el becerisi genelde cerrahi bir yetenek olarak algılanır. Ancak bazı araştırmacılar, bunu cerrahi dışı bir yetenek ve değerlendirme olarak ele almaktadırlar. Özellikle ince el becerisine dayanmayan, hassas olmayan, geniş cerrahi planları ilgilendiren operasyonlar için cerrahın el becerisinin cerrahi başarıyı etkileyen temel unsurlardan olmadığı iddia edilmektedir. Bir sazın tellerine en hızlı ve çabuk vuran en güzel sesi çıkarmaz, doğru notaya basan en güzel melodiyi çıkarır. Cerrahın el becerisi çok hızlı olmasa da tam zamanında ve her seferinde en doğru eylemi, doku kesmeyi, damar geçmeyi, bağlama ve dikmeyi yerine getirebilmesi operasyon süresine ait ciddi gecikmeler oluşturmayacaktır. Aksine çok hızlı el becerileri ve hareket kabiliyeti olan ancak planları anlamada, dokuları kesmede, anatomik planları ve patolojileri ayrıştırmada doğru hareketler yapamayan cerrah saniyede binlerce hareket yapabilse de ameliyatta ilerleme çok yavaş olabilmektedir. Tam karşılaştırma aynı hasta, aynı hastalık, aynı operasyon, aynı teknik malzeme ve aynı yardımcı ekip olması durumlarında yapılabilir. Elbette ki bu operasyonlar arasında çok da anlamlı olmayan bir hız farkı olacaktır. Ancak bu yüzlerce değişkenin aynı olma durumu ve bu farkın hissedilmesi diğer değişkenlere nazaran daha zordur. Eli hızlı denebilecek bir cerrah genelde diğer bileşenlere de etki ederek daha çabuk operasyonlar geliştirebilecek, eli ağır denen cerrah ise operasyonları bir miktar gecikmeli tamamlayabilecektir. Burada en önemli nokta şudur: Operasyonların literatürde beklenen sürelerinin aşılması ve buna bağlı komplikasyonlar çıkmasına sebep olacak noktaya gelmesi olumsuz yani kırmızı bir profil oluşacaktır.

Yeni teknoloji kullanımı

Cerrahi işlemler artık teknoloji olmadan zor yapılır hâle gelmiştir. Cerrahi operasyonların başladığı anestezi, iplik, antibiyotik olmayan dönemlerden bugüne gelindiğinde uzay mekiği gibi ortamlarda ameliyatların yapıldığı görülmektedir. Bu fark nereden doğmaktadır? Çok basit bir açıklaması var aslında. Cerrahi operasyonların ilk olarak sezaryenlerle başladığı yazılmaktadır ve o dönemlerde anestezi, iplik, antibiyotik olmadığından sadece bebeği kurtarmak için sezaryen yapılırmış. Anneyi kurtaracak yöntemler çok gelişmiş olmadığından bu durum doğal sonuç olarak karşılanırmış. Ancak günümüzde teknoloji milyonda bir bile olsa anne ölümüne engel olmayı amaçlamaktadır. Daha az acı çekmeyi, daha konforlu olmayı, daha şikâyetsiz olmayı, her türlü zor vakada bile başarı ile işlemden çıkabilmeyi hedeflemektedir. Teknolojinin bunları sağlamasına en güzel örnek teşkil eden ipliksiz dönem bugün gelinen noktadır. İpliksiz dönemde bir damar kanadığında sadece kaba dağlama metodu varken ipliğin bulunması ile tedavi ve kanama süresi belirgin bir şekilde azalmıştır. Bunu arkasından elektrokoter icadı, âdeta cerrahide bir devrim gibi karşılanmış ve operasyon süreleri belirgin bir şekilde kısalmıştır. Arkasından ultrasonik disektör ve koagülatöler ve devamında mekanik baskılı bipolar koter teknolojisi ile damar yapıştırma olan LigaSure teknolojisi, yeni bir devrim yapmış, cerrahın hızını belirgin şekilde artırmış, operasyonel başarı ve tekniklere ciddi katkılar sağlamıştır. Yeni teknolojiler, cerrahın hızında artık daha büyük bir etken olmaya başlamıştır. Bunları kullanmayan ve hâlâ tek tek ip bağlayan cerrahlar, üfürükçü durumuna düşmüştür. Bu yeni teknolojiler önceden imkânsız görülen ameliyatlarla ilgili olarak da ufkumuzu açmış; teknikleri, yöntemleri, komplikasyonları değiştirmiştir. Günümüzde cerrahi hızı etkileyen en önemli faktörün teknoloji kullanımı olduğu çoğunluk tarafından kabul görmüştür. Teknoloji kullanımının maliyetleri artırdığı yönündeki eleştiriler ameliyat süresi, artan iş verimliliği, azalan komplikasyon maliyetleri, artan hasta güvenliği ve memnuniyeti karşılaştırılmadan tartışılmamalıdır. Faydasını kanıtlamış yeni teknolojiler var iken bunların kullanılmaması ve operasyon sürelerinin uzun tutulması olumsuz yani kırmızı bir profil oluşacaktır.

Kolay-zor vaka konusu

Cerrahların en bilinmeyen konularının başında gelir. Tıpta “hastalık yoktur, hasta vardır” sözü, cerrahlar içinde hem hastalık vardır hem varyasyon vardır hem de her hastanın anatomo-patolojik ilişkisi ve sınırları farklıdır olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu üç boyutlu değişkenlik dünyasında, hemen her türlü demografik ve tanı özellikleri aynı olan iki hastanın zorluk katsayısı birbirinden çok farklı olabilmektedir. Bazen küçük bir varyasyon veya hastalığın küçük bir sınırı aşması operasyon sürelerini katbekat artırabilmektedir. Çoğunlukla kolay vakaları, düşük stage vakaları veya standart vakaları almayı âdet edinmiş bir cerrahın ameliyathane dışında çok başarılı bir cerrah olarak algılanması toplumda karşılaştığımız bir olaydır. Ancak kimsenin almadığı vakaları alan, âdeta enkaz veya komplikasyon düzelten, bazen bir hasta için gününün tamamını harcayan ve operasyonu uzatan cerrahın başarısı, aslında haksız bir şekilde kırmızı profil olan yavaş cerrah sütununda yer alabilmektedir.

Prosedürlerin tam yapılması

Prosedürlerin tam yapılması veya atlanması; cerrahinin en temel konusudur. Cerrahi genel olarak iki temelde toplanmaktadır: Ampütasyon cerrahisi ve konstrüktif cerrahiler. Herhangi bir organ, doku veya patolojinin dışarı çıkarılmasını gerektiren operasyonlar ampütasyon cerrahisi olarak adlandırılır ve bu operasyonlarda rezeksiyon sınırları tartışması vardır. Herhangi bir organ ve dokuya şekil, fonksiyon veya sağlamlık sağlamak için yapılan konstrüksiyon cerrahilerinde de diseksiyon sınırları ve işlem sınırları tartışması vardır. Hangisi olursa olsun operasyonun temel amaç ve hedefleri için belirlenmiş diseksiyon veya rezeksiyon sınırları vardır. Bu, herhangi bir işle karşılaşıldığında gidilmesi gereken mesafe olarak algılanır. Kolaya kaçıp kısa yoldan kaçan veya çaktırmadan tamamlamış gibi gösteren çalışanlara her meslek grubunda rastlanır. Cerrahi olarak bir ameliyatın tamamlanabilmesi için diseksiyon yapılması gereken alanın yarısını alarak, çıkarılması gereken dokunun bir kısmını çıkararak ciddi bir cerrahi hız sağlanıp ameliyatlar emsallerine göre çok kısa sürede tamamlanabilir. Örneğin; mide kanserinde standart bir D2 lenf nodu diseksiyonu yapmak için çıkarılması gereken lenf nodunun yarısının çıkarıldığı ve aslında D1,5 olmuş olan bir ameliyatın cerrahı için süper hızlı denmesi gayet normaldir. Hatta az diseksiyon ve rezeksiyon yaptığı için de komplikasyonun az olması, hastanın daha başarılı bir operasyon geçirdiği hissini de kolaylıkla oluşturmaktadır. Hastaya daha fazla yaşam süresi, daha kalıcı başarı, daha fazla fonksiyonellik vermek adına titizlikle tüm basamaklara ve sınırlara uyan bir cerrah diğerlerine göre yavaş olarak yorumlanmakta ve haksız bir şekilde kırmızı profil olan yavaş cerrah sütununda yer alabilmektedir.

Ameliyatın kirli-temiz yapılması

Ameliyatın kirli-temiz yapılması; cerrahinin temel konusu gibi görülmemektedir. Sürecin değerlendirilmesinden ziyade sonucun değerlendirilmesi gerektiği görüşleri bu tartışmayı kapattırmaktadır. Ancak ünlü yemek programlarından öğrendiğimiz bir uygulama, yemek yapılır iken tezgâhın sürekli temiz tutulması gerektiğidir. Bir yemek pişirme işleminde bile ortamın sürekli temiz ve titiz tutulması; uzmanlık, hatasızlık, lezzet ve bilinçli pişirme olarak algılanmaktadır. En güzel yemeği pişirse bile tezgâhı ve lavabosu savaş alanı gibi olmuş aşçıya kimse çok yetenekli veya tecrübeli diye bakmamaktadır. Bu elbette ki hız kaybı olarak değerlendirilebilir. Ancak toplam kazanç ve sonuç ilişkisinde bunun ne kadar kaçınılmaz olduğu da herkes tarafından kabul edilir. Cerrahide kirli-temiz çalışma iki şekilde karşımıza çıkmaktadır. İlki ameliyathanenin, cerrahi ortamının, masasının düzeni ve temizliğidir. Diğeri ise cerrahi operasyon yapılan doku planları ve ameliyat sahasının kanama ve kontaminasyon standartlarına uygun çalışılıp çalışılmadığına bağlı temizliğidir. Bir tarafta kansız ameliyat olmaz görüşü var iken diğer tarafta da bir damla boşa kan düşürmeden bu operasyon tamamlanır görüşü vardır. Çok hızlı cerrahlar genelde “birkaç damladan bir şey olmaz, drenden bu kadar gelir, biraz kanar durur” görüşüyle ilerlemekte ve bunu operasyonun doğal seyrine bağlamaktadırlar. Bu da onlara süper hızlı cerrah unvanı verdirmektedir. Ancak titiz ve temiz cerrahlar ise gereksiz yere dren koymamak için ciddi kanama kontrolünü savunmakta, sıfır enfeksiyon için titiz davranıp hijyen kurallarını uygulayarak operasyonlarda geciken cerrah gibi algılanmakta ve haksız bir şekilde kırmızı profil olan yavaş cerrah sütununda yer alabilmektedir. Toplamda altı temel değişken cerrahi operasyonların hızını, kaliteyi ve hasta güvenliğini temelden etkilemektedir. Bunların matematiksel olarak karşılaştırmasını yapabilmek için hasta bazlı, hastalık bazlı, cerrah temelli bu altı temel parametrenin onlarca alt detayıyla kısa orta ve uzun vadeli takiplerini yaptıktan sonra olumlu ve olumsuz yönlerini konuşmak gerekmektedir. Yoksa hastalarımızın veya sağlık işverenlerinin popülist yaklaşımlarıyla, sürekli kolay vakaları alan, cerrahi disiplin ve basamakları atlayan, hızlı ve kirli olarak düzensiz çalışan cerrahlar alanında tecrübeli, el becerisi yüksek ve yeni teknolojiler ile daha da üstün başarı gösteren iyi cerrahlarla yanlış yere eşit görülecektir. Benzer şekilde tecrübesi az, el becerisi düşük veya teknolojik gelişmelerden habersiz demode cerrahlar ile zor vakaları alan, prosedürlere ve sınırlara tam riayet eden, temiz ve titiz çalışan başarılı cerrahlar aynı kötü kategoriye konacaktır. Sonuçta cerrahi hız; tek başına bir değerlendirme ölçütü olamayacağı gibi, Grafik 1’deki yeşil ve kırmızı kutucukların oranlarına bakıldığında %50 oranda hatalı bir değerlendirme ölçütüdür.