Sağlık Bilişimi Kurumlara Ne Sağlar?

Medikal News  20 Haziran 2015

Prof.Dr. Alper CİHAN

Dünyada geleceği tahmin konusunda en ünlü isimlerin bile yanılmaları mümkündür. Buna en iyi örneklerden biri Amerika Patent Ofisi Başkanı Charles Duel’in 1899 yılında “Artık dünyada keşfedilecek bir şey kalmadı” sözüdür. Microsoft’un yaratıcısı Bill Gates’in “640 K memory herkes için yeterli olacaktır” demesi de bugün için herkesin hata yapabildiğini veya geleceği tahmin etmekte nasıl yanılabileceğini göstermektedir. Ancak bu demek değildir ki; en ünlü insanlar bile gelecek konusunda yanılıyorken biz nereden bileceğiz. Bu ünlü insanların geleceğe yön veren fikirleri ve çalışmalarının yanında yanılgıları da elbette olacaktır. Ancak gelecek, bugünkü sorunlara eldeki kısıtlara takılmadan çözüm getirebilecek yaratıcı düşüncelerle ortaya çıkacaktır. Farkındalıklar, yaklaşımlar, paradigmalar değişecektir ve sorunların gerçek nedenleri ile beklentinin gerçekte ne olduğu analiz edildikten sonra eski paradigmalara aldırmadan neler yapılabileceği insanlığın ve girişimcilerin ufkunu açacaktır. Bu noktada KAİZEN’in “5 Kez Neden” sorusunun sorulması yöntemi en faydalı ve basit metotlardan biridir. Ancak buradan arka arkaya aynı soruna neden sorusunun 5 kez sorulması anlaşılmamalıdır. Kazien sistemi; bir soruna neden sorusu sorulduktan sonra ortaya çıkan yeni soruna bu sefer tekrar neden diye sorulmasını, oradan da çıkan yeni soruna tekrar neden diye sorulmasını ve böylece beşinci ve iyileştirilebilir kök nedeni bulmayı önermektedir. Sağlık bilişimi, genel bilişim konuları veya diğer sektörlerdeki faydalara benzer olarak altı temel fayda üzerinde tartışılabilmektedir. Tablo 1’de görüldüğü gibi sağlık bilişimi aslında hiçbir şeyi yoktan var edemeyeceği gibi mevcut bir sorunu da vardan yok edemeyecektir. Genel teoride bilişim olmadan yapmamızın imkânsız olduğu bir olayı bilişimle de yapamayacağımız genel kuraldır. Dolayısı ile bilişim sistemi var iken yapamadığımız bir olayı çok büyük bir ihtimalle bilişim yok iken de yapamıyoruzdur. Ancak genelde suçlanan hep bilişim sistemidir. Program bunu yapamadı, yazılımcı yapamadı, firma yapamıyor kelimeleri aslında çok kolay bir şekilde kendimizi veya başarısız sistemimizi aklama ve yansıtma mekanizmasıdır. Bilişim günlük, operasyonel veya organizasyonel işlerimizde bize zaman kazandırır, iş gücü kazandırır, maliyetleri azaltır, yatırımların geri dönüş hızını artırır, belli kurallar çerçevesinde çalışmaya zorladığı için standartlaşma sağlar, yarattığı yeni paradigma ve bilgi sayesinde üzerinde çalışılacak yeni alanlar açar ve belki de en önemli noktalarından biri aklımıza akıl katarak öngörümüzü artırır.

Tablo 1. Sağlık bilişiminin sektöre fayda yöntemleri

Bu faydalara örnek vermek daha iyi anlaşılır olmasını sağlayacaktır. Zaman tasarrufu konusunda çoğunlukla iletişim ve ulaşım imkânlarının hızlanması örnek verilmektedir. Bir sonucu, bilgiyi, dosyayı bir yerden bir yere ulaştırma veya dağıtma zamanlarının bu sistemlerle saniyelerin altına düşmesi iyi bir örnektir. Bunun yanında bilgi yönetiminde verilerin tek tek toplanmasından ziyade network ve bilgisayarlar aracılığı ile de oluşturulması iyi bir zaman kazanma örneğidir. İş gücü tasarrufu yukarıdaki örnek ile doğrudan ilişkili bir fayda mekanizmasıdır. Bilişim yokken yaptığımız işleri burada zaman ve hız artışı ile ve otomatize işlemler ile daha az işgücü kullanarak oluşturmamız en önemli faydalardan biridir. Özellikle de sağlık alanında toplam maliyetin en önemli payının insan iş gücü maliyeti olduğu düşünülür ise buradaki sadece zaman tasarrufu dolayısı ile oluşan iş gücü tasarrufu ciddi kazanımlar sağlamaktadır.

Yukarıdaki ilk iki konunun doğrudan ve dolaylı birçok konu etrafındaki etkisi ile maliyet azalması bilişim sistemlerinin en önemli kazanımlarından biridir. Kendine yapılan yatırımdan çok daha fazlasını kazandırmayan bir sistem varoluşunu sürdüremeyecektir. Sağlık bilişiminde bu yatırımın geri dönüşü Tablo 1’de görülen ilk üç madde ile doğrudan oluşturmaktadır. Zaman kısalmakta, daha az iş gücü kullanılmakta ve finansal sistem ölçülebilir hale gelerek net kazançlar doğrudan hesaplanabilmektedir. Kurumumuzda hiç girişimci yönetim ve iyileştirmeci anlayış sergilemesek bile kendiliğinden bu faydalar görülecektir. Diğer üç madde ile ise dolaylı ve belki de ilk üçünden daha fazla kazanım sağlamaktadır.

Kurumların en önemli maliyetlerinden biri kalitesizlik maliyetidir. Bu genellikle de kurumların kalitesizliği ve düzensizliğinden dolayı kabul edilmeyen veya gözün kendini görmemesi gibi farkına varılmayan bir maliyettir. Yapılan birçok çalışmada bu maliyetlerin % 50 dolaylarında olduğunu gösteren bulgular vardır. Bilişimin en önemli kazanımlarından birisi standartlaşma ve düzenli çalışma faydasıdır. Benzer işleri her seferinde gelişi güzel alışkanlıklar şeklinde değil, her defasında planlandığı gibi, tasarlandığı gibi, ölçülebilir ve değerlendirilebilir şekilde yapılması sağlanabilmektedir. Örnek olarak; hasta kayıt mekanizmaları, randevu sistemleri, poliklinik muayene sistemleri, tetkik işlemleri gibi birçok işlem gösterilebilir. Bu standartlaşma ile de aynı zamanda veya daha kısa zamanda eskisinden daha başarılı ve daha çok hizmet üretmek mümkün olabilmektedir. Personel veya hasta değişse de yapılan işlemlerin hepsi belli kurallar doğrultusunda yürümek zorunda kalmaktadır. Bu planlı çalışma doğrudan geri kazanım sağladığı gibi, zaman biriminde yapılan işin artması veya memnuniyet artışına bağlı talebin artması gibi katma değerler ile hem doğrudan, hem de dolaylı olarak yatırımların geri dönüşünü hızlandırmaktadır.

Bir diğer fayda alanı da daha önceden yapmadığımız, teknoloji ve bilişim işbirliği ile artan ufkumuzun bize yeni işler yaptırmasıdır. Yeni tedavilerin ortaya çıkması, imkânsızlıkların imkân haline dönüşmesi gibi temel paradigma değişimleri yaşanmaktadır. Bu konuda çığ gibi artan sayısız örnekler vardır. Buna en güzel örneklerden biri diyabet hastalarının uzaktan kan şekeri takibi ile tedavisinin yönlendirilebilmesidir. Radyoloji filmlerinin başka mekânlarda raporlanabilmesidir. Radyoterapi yöntemleri ile ulaşamadığımız tümörlere ışın kılıcı ile tedavi yapma yöntemleridir. Anlık olarak hastaları tele izleme araçları ile verilerini doğrudan sisteme aktarma ve anlık kararlar alarak hekimlere yardımcı araçları çıkarmadır. Lenslere yerleştirilen mikroçipler ile hastaların gözyaşı sıvılarından tetkik çalışarak uzaktan sisteme yükleme ve sürekli izleme yöntemlerinin gelişmesidir. Robotik cerrahiler ile insan elinin sınırlılıklarını elektromekanik cihazlar yardımı ile aşma ve hassasiyeti artırma, görüntüyü büyütme, ulaşılamaz aralıklara ve vücut boşluklarına daha az travma ile ulaşmayı sağlayarak ameliyat yöntemlerinin geliştirilmesidir. Bu konuda binlerce fayda alanı bulunmakta ve her birinde çok hızlı ilerlemeler yaşanmaktadır. Çığ gibi büyüyen bu alanda ülkemizin de yatırımları artırması, bu alanda çalışanların daha da motive edilmesi gerekmektedir.

Bir diğer fayda alanı olarak öngörü oluşturma karşımıza çıkmaktadır. Bu öngörü oluşturma yukarıda sayılanların daha iyi anlaşılması ile başlayacak, bilgi üretme ile devam edilecektir. Burada bilgi teorisini biraz açmak gereklidir. Toplumumuzda bilgi kelimesi çok yanlış anlaşılmaktadır. Bizim dilimizde karşılığı budur, diğer dillerdeki karşılığı bizi bağlamaz algısı temel hatalardan biridir. Dil biliminde kelimeler kendinden bir anlam üretmezler. Harflerin yan yana diziliş sırası veya ritmi bize anlam ifade etmez. İnsan beyni nesne ve hareketle kayıt eden bir yapıya sahiptir ve dil bilim de bu nesne veya hareketi tanımlamaya yöneliktir. Dillerin bir biri ile karşılaştırması veya yorumlanmasında nesne ve hareketlere verilen anlamlar ile bunlar arasında kurulan bağlantıların epistemolojik incelemesi bizi doğrulara götürebilecektir.

Dünyada nesnelerden veya olaylardan elde edilen kayıtlara data, bizde de veri denmektedir. Bir nesnenin, adı, ağırlığı, fonksiyonu gibi onu tanımlayan her kayıt bir veridir. Olaylarında adı, sayısı, tanımı gibi her türlü kayıt bir veridir. Ancak toplumumuzda genel olarak bu bilgi olarak adlandırılmaktadır. Bu kayıtlardan yapılan matematiksel veya mantıksal işlemler ile yorum getirmeye de literatürde information, dilimizde de malumat denmektedir. Bilgi ise gerçekte çok çok farklı ve çok üst bir nesnedir. Aslında nesnel bir varlığa sahip olabiliyor ise bilgiden söz edilebilmektedir. Bilgi olabilmesi için veri ve malumat yoluyla elde edilen değerlerin üçüncü kişilerin veya geleceğin beklentilerine veya sorunlarına çözüm oluşturması şarttır. Yani ortaya bir değer koymalıdır ve değer de üretenlerden başkalarının onu kullanmaya verdiği önem ve değerle ölçülmelidir. Eğer üretenler veya sonrakiler onu kullanmıyor ise değer vermemişlerdir, değersiz bulmuşlardır. İş burada bilişim sistemleri devreye girmekte ve değer oluşturması ile öngörü geliştirme işlemini yaptırabilmektedir. Bir bilişim sisteminin belki de en gizli ve en değerli fayda kategorisi budur. Eğer kurumlarda doğru öngörüler oluşmaz ise yarattıkları sorunları fark etmeyebilir veya uçuruma gittiğini göremiyor olabilir. Daha neler yapabileceğini değerlendiremeyebilir, iyileştirme fırsatlarını göremeye bilir, yatırım fırsatlarını kaçırabilir veya rekabetin gerisinde kaldığını göremeyebilir. Tüm bunlardaki olabilecek bir miktar iyileşme diğer dolaylı ve doğrudan kazanımlarda kelebek etkisi ile katlanarak fayda artışı sağlayabilecektir.

Tüm bu faydaları sağlayabilmek için sağlık bilişim sistemi ve hastane yönetim programlarında bir değişim yaşamamız gerekmektedir. Programcılık mantığında üç temel kategori vardır (Tablo 2). Bu kategoriler yine veri üzerinden tarif edilebilmektedir. Bir yazılım nesnelerden ve olaylardan elde edilen kayıtların az veya çok ama tamamı olmayarak bir kısmını işliyor, kayıt ediyor veya gösteriyor ise bunlara Veri Kayıt Programları diyebiliriz. Eğer bir adım öne gidip nesnelerin tamamını varlık, fonksiyon ve gelecek bilgisi kapsamında tam olarak tutuyor ancak olayların tamamını tutmuyor ise bunlara Kaynak Yönetim Programları diyebilir. Enterprise Resource Planning veya Kurumsal Kaynak Yönetim Programları denen programlar bu kategoridedir.

Tablo 2. Programlarda beklenen maturasyon basamakları

Bunun bir üst kategorisi daha vardır ki bu işin zirvesi denen yazılımlar bu aşamada başlamaktadır. Olaylardan ve nesnelerden elde edilen tüm verileri işleyen programlar olabilmek için ilgili sektörün evrenine dâhil olan tüm nesnelerin tanımlanması, bunlarla ilişkili veya ilişkisiz tüm olayların tanımlanması, her birinin modül modül oluşturulması ve 360 derece yaklaşımı ile kullanılabilir veya yönetilebilir olması gerekmektedir. Bu aşamaya gelmiş bir program ancak yukarıdaki 6 fayda kategorisinin tamamını en büyük başarı ile yapabilecektir. Daha aşağı kategorilere düşen programlar fayda kategorisinde de daha aşağılara düşecektir. Bu konuda hastane işletim sistemlerinin maturasyon piramidi tarihsel seyri ile ilişkili olarak Resim 1’de verilmiştir. Günümüzde Hastane İşletim Sistemi dediğimiz yazılımlar dünyada ve ülkemizde de Yazılım kategorisi 1 olarak yani Veri Kayıt Programları olarak çalışmaktadır ve bu da aşağıdaki piramitte 3. Seviyeye gelmektedir. Kategori 2 düzeyinde yazılıma çıkmak önümüzdeki ilke hedef olmalıdır ve katman 4’e çıkılmalıdır. Bunun arkasından ancak zirve değere 5. Seviye yazılımlara veya programcılık mantığında Kategori 3 düzeyinde gerçek sistem otomasyonlarına sahip olunabilecektir. Bu sayede de altı başlıkta açıklanan faydaların tümünde en yüksek kazanımlar elde edilebilecektir.

Şehir Hastaneleri Bize Neden Karmaşık Geliyor?

 Medikal News 18 Nisan 2017

 Prof. Dr. Alper CİHAN yazdı…

“Hastanecilik ve Sağlık İşletmeciliği Alanı” yönetim biliminin halen üzerinde kesinleşmemiş birçok tartışma ile teori geliştirdiği en önemli alanlardandır. Havacılık, uzay teknolojileri, savunma ve güvenlik sistemleri, elektronik, otomotiv ve benzeri birçok profesyonel ve ticari sektör çok sayıda yönetim sistemi ve teorisi geliştirmiştir. Bunları profesyonelce uygulayan uzmanlarını da yetiştirmiş olması ile sağlıkta yaşanan sıkıntılardan çok uzaklar diyebiliriz. Sağlıkta ise halen sistem ve teori geliştirmekle uğraşan sağlık yönetim sektörü, bir taraftan da yeni gelişen istek ve yapılara çözümler üretmekle yoğun uğraşmak zorunda kalmaktadır. Yakın geçmişte hastane yapıları 400 yataktan büyük olmamalı şeklindeki yanlış inancın, nasıl ve ne sürede değiştiğini ve 3.000-4.000 yataklı hastanelerin dünyada yayılmaya başladığını birçoğumuz fark edememiş olabiliriz. Daha 300-400 yataklı hastanelerde mükemmel yönetim ve memnuniyeti yakalayamamışken, verimliliğin ve kalitenin basit matematiksel formüllerini bulamamışken, bu kadar büyük hastaneleri yönetme isteği insana gerçekten heyecan vermektedir. Şehir hastanelerini açmaya başlamadan önce konuşulan “bu hastaneleri nasıl yöneteceğiz” tartışmaları da halen sürmektedir. Nasıl yönetileceği tartışılan yapıların önce var edilme süreçlerinin tamamlanması ve sonra da bu ortaya çıkan yapının doğuş sürecinden yola çıkarak yönetimsel modelin kurulması daha tabiidir. Henüz mevcudiyeti ve formatı üzerinde ortak görüşler oluşmamış yapıların yönetim modeli ve kurallarına ortak karar vermek kolay olmayacaktır. Dolayısı ile bu yapıların yönetim sistemi tartışmasından önce varoluş süreci ve detayları üzerine yapılacak tartışma ve geliştirilecek görüşler, yönetim sistemi üzerine daha kolay ortak akıl oluşturmaya yarayacaktır.

Yönetim bilimi ve sistem mühendisliğinde, varoluşsal bir sürecin SIFIR noktasından HEDEF noktasına ulaşması hiçbir zaman ANİDEN ortaya çıkmamaktadır. Bu arada geçen zaman ve yapılan eylemlere “yaşam döngüsü” adı verilmektedir. Dolayısı ile geliştirilecek her iş veya kuruluş için belirlenen zaman dilimleri içinde bir yaşam döngüsü geçerlidir. Bu yaşam döngüleri de bilim otoriteleri tarafından belli tanımlama ve modellerle sınıflandırılmıştır.

Şekil 1. Şehir hastanelerinde şelale tarzı yaşam döngüsü

En klasik model olan ve bitir başla modeli gibi her işin bir önceki işin bitirilmesi ile başlanmasını içeren yukardan aşağı su şelalesi akışı modeli üzerinden tanımlanan Waterfall Modeli, pratikte çokça kullanılan bir modeldir. Şekil 1 de görülen modele göre ilk işi planlayıp bitirip sonucu gördükten sonra diğer adıma geçiş, sonra diğer adıma geçiş derken, kaç adım var ise o kadar basamakta hedefe ulaşma planlanmaktadır. Waterfall Modeli, ilerde yapılacak işlerin ilerde düşünülmesi gerektiğinden çabuk başlanabilen ve basit dizin ile yürütülebilen bir model olarak karşımıza çıkmaktadır. Çok karmaşık olmayan orta ve küçük kurumsal iş döngüleri için iyi bir model olarak görülmektedir. Şehir hastaneleri gibi yapısal, işlevsel, mal alımı ve hizmet sunumu gibi birbirinden çok farklı ve çok boyutlu iş ve fonksiyonlar içeren makro sistemlerde sıralı iş takibi sistemi, giderek her basamakta sorun oluşturan veya her basamakta çözülecek yeni problemler keşfeden bir yapı doğuracaktır. İlk basamak ve öncelik olan işten başlayıp her aşamayı başarılı bir şekilde tamamlamak ile uğraşırken sürekli hem yeni adımlarla, hem de eski adımların fonksiyonları ile ilgili yeni yeni sorunlar veya önceden belirsiz olan noktaların yeni sorun olarak karşımıza çıkmasından kurtulmak mümkün olmayacaktır. Basit sıralı işlerde iyi bir model iken işin bazı kısımlarının sonradan ortaya çıkacağı veya tamamlanmasının sonradan mümkün olduğu durumlarda, yâda işin adımlarının, kısımlarının çok paydaşlı olduğu durumlarda sürekli problemlerle uğraşılan ve sürekli itiraz, tartışma ve değişikliklerle tarafları huzursuz eden bir döngü yaşanacaktır.

Yaşadığımız deneyimler yukardaki benzeri problemleri içeriyor ise, tabii olduğumuz yaşam döngüsünü ve bileşenlerini tekrar gözden geçirmek gerektiği açıktır. Ancak bir yaşam döngüsü veya süreç planlaması yaparken, hiçbir zaman doğrudan sürece başlanmamalıdır. Mutlaka; amaç, hedef, kapsam, temel ilke ve değerler ile işlerin ve takımların kimliklendirilmesi ilk iş olmalıdır. Bu sebeple önce işin ana bölümleri tanımlanmalı ve detaylandırılmalıdır. 3P olarak adlandırılan şehir hastaneleri konsepti Public-Private-Partnership kelimelerinin ilk harflerinden oluşmaktadır ancak sözleşmelerde yer verilen P1 ve P2 hizmetlerin bu kelimelerle ilgisinin olmadığı işin içine girince fark edilmektedir.

Şekil 2. Şehir Hastanelerinde iş bölümlerinin P Şeması

Şekil 2’de görüldüğü gibi; mevcutta kullanılan hastane binaları ve personelinin gelecek durumlarına ait işler ile henüz taşınmadan önce şehir hastanesi için yapılacak açılış öncesi işlemler kolayca P0 olarak adlandırılmaktadır. Fakat bu kolayca adlandırılan P0 iş ve işlemler nasıl tasarlanmalı veya temel değer ve ilkeler neler olmalıdır konusunda sözleşme maddeler içermediğinden önemli bir problem yumağı olarak her daim karşımıza çıkmaktadır. P0 işlemler olarak hangi hastaneler ne şekilde taşınacak, kimler ve hangi personeller nerelere geçecek, kalan bina ve malzemeler ne olacak gibi birçok detay içeren konular önemli karar mekanizmalarına ihtiyaç duymaktadır. Sözleşmede yer alan P1 hizmetleri bina yapımı ve onun doğrudan hizmetleri ile ilgili işleri içermektedir. P2 Hizmetleri, tıbbi hizmetleri ve destek hizmetleri içeren ve yüklenici tarafından üstlenilmiş olan işleri kapsamaktadır. Bu P1 ve P2 hizmetler, sözleşme ile tanımlanmış olmasından dolayı esasen bir mesnete bağlı olduğundan, kısmen karmaşık değildir.

Şehir hastanesinin açılış işlemleri diğer normal hastanelerimizin prosedürlerinin hemen tamamını içermekte olduğundan neredeyse en rutin işlem olarak P0 modülünün gidilecek hastane işlemleri içinde kolayca halledilmektedir. Ancak Hastane açılışı sonrası işletme döneminde P3 modülü olarak adlandırdığımız klinik hizmetlerin ve idari hizmetlerin nasıl ve ne konsepte yürütüleceği aşaması da sözleşmede açık hükümlerle yazmadığından, üzerinde oldukça geniş çevreler ve konseptlerle çalışması gerekmektedir. Hastane yönetiminin hem yüklenici tarafında hem de idare tarafında nasıl kurgulanıp yürütüleceği, taşınır işlemleri, insan kaynakları hizmetleri, destek hizmetler ve mali hizmetlerin yürütme prensipleri mutlaka önceden kurgulanmalıdır. Ayrıca hastanenin var oluş sebebi olan tıbbi hizmetlerin hangi departmanlar, klinikler ve alt birimlerde hangi akış ve ilişkilerde yürütüleceği, çalışacak kişilerden beklentiler ve çalışacak kişilerin beklentileri, yönetimin beklentileri ve süreçlerin neler olduğu, tarafların tümünün ortak aklı ile kararlaştırılmalıdır. Bu klinik ve işletmesel planlama aynı zamanda hizmet alımı yapılan ve karşılığında ödeme yapılacak olan P1 ve P2 hizmetler için de çok önem arz etmektedir.

İşletme dönemi içindeki her ay sonunda da tüm hizmet alımları ve gerçekleştirilen faaliyetlerden doğan gelirlerin yüklenicilere ve hastane ilişkili paydaşlara dağıtılması işlemi var ki, belki de süre olarak en kısa ama önem olarak tüm kesimlerin özlemle beklediği ödeme süreci P4 Modülü olarak karşımıza çıkmaktadır. Gerçekleştirilen hizmetlerden elde edilecek gelirlerin her türlü detayı ile kaydı ve tahsilatı ile hizmetlerin gerçekleşmesine göre tahakkukların ve ödemelerin oluşması aşamasında birçok değişkenli formüllerle gerçek hak edişlerin iç ve dış paydaşların ikna olacağı şekilde hesaplanması ve ödenmesi de en önemli çıktıyı oluşturmaktadır. Ancak bu P-0-1-2-3 ve 4 nolu modüller birden ortaya çıkamayacak olup gelişimsel bir sürece ihtiyaç duymaktadır. Gelişimsel sürecin aşamaları öncelikle doğru detaylandırılmalıdır. Aksi halde doğal olarak ortak akıl oluşmayacağından, her aşama veya her modül için ayrı bir gelişimsel konsept uygulanması gündeme gelecektir. Bu da her basamakta yeni sorunlarla karşılaşmaktan tüm süreçleri zorlaştıracak ve bulanıklık yaratacaktır. İşlerin doğal yapısına bakıldığında yatayda 4 basamak ve 4 rapor şekli görülmektedir. Bu basamakların ilki Şekil 3 te görüldüğü gibi öncelikle ne üzerine anlaşıldığı, yani VAAD kısmıdır. Başlangıçta VAAD’i belli olmayan hiçbir teklif gerçekleşme sürecinde ortak akıl oluşturmayacaktır. Bu sebeple öncelikle her konunun VAAD’i üzerinde detaylı uzlaşma yapılması şarttır.

Şekil 3. Her basamak için sorgulanması gereken süreç akışı

VAAD’i kesin olarak uzlaşılmış bir meselede ikinci aşama ortaya konan yapı veya sunulan TEKLİF’in vaade uyumunun değerlendirilmesidir ki herhalde bu aşamada zor olmayacaktır. Vaad ile teklifin birbirini sorunsuz tuttuğu durumlarda sözleşme gerekleri yerine getirilmiştir ancak sözleşme gerekleri ile sağlık kalite standartları (SKS), olağan koşullar ve MEVZUAT’lara uyum olup olmadığının değerlendirilmesidir. Bu 3 değerlendirmenin arkasından RAPOR basamağı gelmektedir ki, ilk aşamalar konsensusla yürütülür ise problem veya öneri kısmında dokuz doğurmamız engellenecektir. Aksi halde bu aşamadaki her doğum sancısı bize yol, su elektrik ve maliyet olarak mutlaka geri dönecektir ve dönmektedir. Peki, bu karmaşık anlatım ve engebeli uzun yol, nasıl basitleştirilecek ve anlaşılır hale getirilecektir. Öncelikle sistem uzmanlarının kullandığı yaşam döngüsü yöntemlerinden biri olan SPİRAL ARTIRIMLI MODEL burada eşyanın doğası olarak karşımıza çıkmaktadır.

Şekil 4. Şehir hastaneleri için spiral artırımlı model yaşam döngüsü.

Şekil 4 de görüldüğü gibi, spiral artırımlı model, bütün süreçlerin başlangıçta kestirilemediği, zaman içinde arttırımsal bir tasarımla bazı iş ve kararların kesinleştirilmesi gerektiği durumlarda kullanılır. Temel eğitimde bütün matematik dersinin ilk sene anlatılmayıp, her sene bir miktar daha genişletilip derinleştirilerek anlatılması gibi kendini geliştiren modeldir. Her döngüde bir adım daha detaylanarak veya genişleyerek işlerin ilerletildiği modeli anlatır. Şehir hastaneleri tam olarak bu modele uyan bir varoluş döngüsüne sahip olmakla beraber şartlar da zaten bizi bu modele itmiş görülmektedir. Ancak bu modelin uygulama kabulü önceden oluşmadığından, taraflarda çekinceler oluşmuş ve işin belirsizliği veya arttırımsal gelişimi yanlışlıkla GİZLİLİK olarak düşünülmüş ve adeta bazı bilgiler otomatikman sır olarak adlandırılmıştır. Bu da tarafların belirsizliğini ve tartışmasını artırmış olarak karşımıza çıkmıştır. Şu ana kadar olan hastanelerimizde, bitmek üzere olanlarda veya planlama aşamasında olanlarda bu tür bilimsel model ve formatları kullanarak yol almak elbette Amerika’yı yeniden keşfetme zorluğundan bizleri kurtaracaktır. Öncelikle basamaklar resmen tanımlanmalı, döngüsel yollar netleştirilmeli, iç, dış ve yandaş paydaşlar resmi olarak görevlendirilmelidir. Bu işlemler yapıldığı ve profesyonel modeller kullanıldığı sürece daha büyük işlere ve dönüşümlere imza atacak idari ve bürokratik kadroya sahip Bakanlığımız ve Yüklenicilerimiz tarih yazmaya daha hızlı ve daha az maliyetli devam edecektir.