Arama:
Sağlık Bilişimi Kurumlara Ne Sağlar?

Medikal News  20 Haziran 2015

Prof.Dr. Alper CİHAN

Dünyada geleceği tahmin konusunda en ünlü isimlerin bile yanılmaları mümkündür. Buna en iyi örneklerden biri Amerika Patent Ofisi Başkanı Charles Duel’in 1899 yılında “Artık dünyada keşfedilecek bir şey kalmadı” sözüdür. Microsoft’un yaratıcısı Bill Gates’in “640 K memory herkes için yeterli olacaktır” demesi de bugün için herkesin hata yapabildiğini veya geleceği tahmin etmekte nasıl yanılabileceğini göstermektedir. Ancak bu demek değildir ki; en ünlü insanlar bile gelecek konusunda yanılıyorken biz nereden bileceğiz. Bu ünlü insanların geleceğe yön veren fikirleri ve çalışmalarının yanında yanılgıları da elbette olacaktır. Ancak gelecek, bugünkü sorunlara eldeki kısıtlara takılmadan çözüm getirebilecek yaratıcı düşüncelerle ortaya çıkacaktır. Farkındalıklar, yaklaşımlar, paradigmalar değişecektir ve sorunların gerçek nedenleri ile beklentinin gerçekte ne olduğu analiz edildikten sonra eski paradigmalara aldırmadan neler yapılabileceği insanlığın ve girişimcilerin ufkunu açacaktır. Bu noktada KAİZEN’in “5 Kez Neden” sorusunun sorulması yöntemi en faydalı ve basit metotlardan biridir. Ancak buradan arka arkaya aynı soruna neden sorusunun 5 kez sorulması anlaşılmamalıdır. Kazien sistemi; bir soruna neden sorusu sorulduktan sonra ortaya çıkan yeni soruna bu sefer tekrar neden diye sorulmasını, oradan da çıkan yeni soruna tekrar neden diye sorulmasını ve böylece beşinci ve iyileştirilebilir kök nedeni bulmayı önermektedir. Sağlık bilişimi, genel bilişim konuları veya diğer sektörlerdeki faydalara benzer olarak altı temel fayda üzerinde tartışılabilmektedir. Tablo 1’de görüldüğü gibi sağlık bilişimi aslında hiçbir şeyi yoktan var edemeyeceği gibi mevcut bir sorunu da vardan yok edemeyecektir. Genel teoride bilişim olmadan yapmamızın imkânsız olduğu bir olayı bilişimle de yapamayacağımız genel kuraldır. Dolayısı ile bilişim sistemi var iken yapamadığımız bir olayı çok büyük bir ihtimalle bilişim yok iken de yapamıyoruzdur. Ancak genelde suçlanan hep bilişim sistemidir. Program bunu yapamadı, yazılımcı yapamadı, firma yapamıyor kelimeleri aslında çok kolay bir şekilde kendimizi veya başarısız sistemimizi aklama ve yansıtma mekanizmasıdır. Bilişim günlük, operasyonel veya organizasyonel işlerimizde bize zaman kazandırır, iş gücü kazandırır, maliyetleri azaltır, yatırımların geri dönüş hızını artırır, belli kurallar çerçevesinde çalışmaya zorladığı için standartlaşma sağlar, yarattığı yeni paradigma ve bilgi sayesinde üzerinde çalışılacak yeni alanlar açar ve belki de en önemli noktalarından biri aklımıza akıl katarak öngörümüzü artırır.

Tablo 1. Sağlık bilişiminin sektöre fayda yöntemleri

Fayda 1: Zaman tasarrufu
Fayda 2: İşgücü tasarrufu
Fayda 3: Maliyet azalması (ROI azalması)
Fayda 4: Standartlaşma sağlaması
Fayda 5: Yeni alanlar açılması
Fayda 6: Öngörü oluşturması

Bu faydalara örnek vermek daha iyi anlaşılır olmasını sağlayacaktır. Zaman tasarrufu konusunda çoğunlukla iletişim ve ulaşım imkânlarının hızlanması örnek verilmektedir. Bir sonucu, bilgiyi, dosyayı bir yerden bir yere ulaştırma veya dağıtma zamanlarının bu sistemlerle saniyelerin altına düşmesi iyi bir örnektir. Bunun yanında bilgi yönetiminde verilerin tek tek toplanmasından ziyade network ve bilgisayarlar aracılığı ile de oluşturulması iyi bir zaman kazanma örneğidir. İş gücü tasarrufu yukarıdaki örnek ile doğrudan ilişkili bir fayda mekanizmasıdır. Bilişim yokken yaptığımız işleri burada zaman ve hız artışı ile ve otomatize işlemler ile daha az işgücü kullanarak oluşturmamız en önemli faydalardan biridir. Özellikle de sağlık alanında toplam maliyetin en önemli payının insan iş gücü maliyeti olduğu düşünülür ise buradaki sadece zaman tasarrufu dolayısı ile oluşan iş gücü tasarrufu ciddi kazanımlar sağlamaktadır.

Yukarıdaki ilk iki konunun doğrudan ve dolaylı birçok konu etrafındaki etkisi ile maliyet azalması bilişim sistemlerinin en önemli kazanımlarından biridir. Kendine yapılan yatırımdan çok daha fazlasını kazandırmayan bir sistem varoluşunu sürdüremeyecektir. Sağlık bilişiminde bu yatırımın geri dönüşü Tablo 1’de görülen ilk üç madde ile doğrudan oluşturmaktadır. Zaman kısalmakta, daha az iş gücü kullanılmakta ve finansal sistem ölçülebilir hale gelerek net kazançlar doğrudan hesaplanabilmektedir. Kurumumuzda hiç girişimci yönetim ve iyileştirmeci anlayış sergilemesek bile kendiliğinden bu faydalar görülecektir. Diğer üç madde ile ise dolaylı ve belki de ilk üçünden daha fazla kazanım sağlamaktadır.

Kurumların en önemli maliyetlerinden biri kalitesizlik maliyetidir. Bu genellikle de kurumların kalitesizliği ve düzensizliğinden dolayı kabul edilmeyen veya gözün kendini görmemesi gibi farkına varılmayan bir maliyettir. Yapılan birçok çalışmada bu maliyetlerin % 50 dolaylarında olduğunu gösteren bulgular vardır. Bilişimin en önemli kazanımlarından birisi standartlaşma ve düzenli çalışma faydasıdır. Benzer işleri her seferinde gelişi güzel alışkanlıklar şeklinde değil, her defasında planlandığı gibi, tasarlandığı gibi, ölçülebilir ve değerlendirilebilir şekilde yapılması sağlanabilmektedir. Örnek olarak; hasta kayıt mekanizmaları, randevu sistemleri, poliklinik muayene sistemleri, tetkik işlemleri gibi birçok işlem gösterilebilir. Bu standartlaşma ile de aynı zamanda veya daha kısa zamanda eskisinden daha başarılı ve daha çok hizmet üretmek mümkün olabilmektedir. Personel veya hasta değişse de yapılan işlemlerin hepsi belli kurallar doğrultusunda yürümek zorunda kalmaktadır. Bu planlı çalışma doğrudan geri kazanım sağladığı gibi, zaman biriminde yapılan işin artması veya memnuniyet artışına bağlı talebin artması gibi katma değerler ile hem doğrudan, hem de dolaylı olarak yatırımların geri dönüşünü hızlandırmaktadır.

Bir diğer fayda alanı da daha önceden yapmadığımız, teknoloji ve bilişim işbirliği ile artan ufkumuzun bize yeni işler yaptırmasıdır. Yeni tedavilerin ortaya çıkması, imkânsızlıkların imkân haline dönüşmesi gibi temel paradigma değişimleri yaşanmaktadır. Bu konuda çığ gibi artan sayısız örnekler vardır. Buna en güzel örneklerden biri diyabet hastalarının uzaktan kan şekeri takibi ile tedavisinin yönlendirilebilmesidir. Radyoloji filmlerinin başka mekânlarda raporlanabilmesidir. Radyoterapi yöntemleri ile ulaşamadığımız tümörlere ışın kılıcı ile tedavi yapma yöntemleridir. Anlık olarak hastaları tele izleme araçları ile verilerini doğrudan sisteme aktarma ve anlık kararlar alarak hekimlere yardımcı araçları çıkarmadır. Lenslere yerleştirilen mikroçipler ile hastaların gözyaşı sıvılarından tetkik çalışarak uzaktan sisteme yükleme ve sürekli izleme yöntemlerinin gelişmesidir. Robotik cerrahiler ile insan elinin sınırlılıklarını elektromekanik cihazlar yardımı ile aşma ve hassasiyeti artırma, görüntüyü büyütme, ulaşılamaz aralıklara ve vücut boşluklarına daha az travma ile ulaşmayı sağlayarak ameliyat yöntemlerinin geliştirilmesidir. Bu konuda binlerce fayda alanı bulunmakta ve her birinde çok hızlı ilerlemeler yaşanmaktadır. Çığ gibi büyüyen bu alanda ülkemizin de yatırımları artırması, bu alanda çalışanların daha da motive edilmesi gerekmektedir.

Bir diğer fayda alanı olarak öngörü oluşturma karşımıza çıkmaktadır. Bu öngörü oluşturma yukarıda sayılanların daha iyi anlaşılması ile başlayacak, bilgi üretme ile devam edilecektir. Burada bilgi teorisini biraz açmak gereklidir. Toplumumuzda bilgi kelimesi çok yanlış anlaşılmaktadır. Bizim dilimizde karşılığı budur, diğer dillerdeki karşılığı bizi bağlamaz algısı temel hatalardan biridir. Dil biliminde kelimeler kendinden bir anlam üretmezler. Harflerin yan yana diziliş sırası veya ritmi bize anlam ifade etmez. İnsan beyni nesne ve hareketle kayıt eden bir yapıya sahiptir ve dil bilim de bu nesne veya hareketi tanımlamaya yöneliktir. Dillerin bir biri ile karşılaştırması veya yorumlanmasında nesne ve hareketlere verilen anlamlar ile bunlar arasında kurulan bağlantıların epistemolojik incelemesi bizi doğrulara götürebilecektir.

Dünyada nesnelerden veya olaylardan elde edilen kayıtlara data, bizde de veri denmektedir. Bir nesnenin, adı, ağırlığı, fonksiyonu gibi onu tanımlayan her kayıt bir veridir. Olaylarında adı, sayısı, tanımı gibi her türlü kayıt bir veridir. Ancak toplumumuzda genel olarak bu bilgi olarak adlandırılmaktadır. Bu kayıtlardan yapılan matematiksel veya mantıksal işlemler ile yorum getirmeye de literatürde information, dilimizde de malumat denmektedir. Bilgi ise gerçekte çok çok farklı ve çok üst bir nesnedir. Aslında nesnel bir varlığa sahip olabiliyor ise bilgiden söz edilebilmektedir. Bilgi olabilmesi için veri ve malumat yoluyla elde edilen değerlerin üçüncü kişilerin veya geleceğin beklentilerine veya sorunlarına çözüm oluşturması şarttır. Yani ortaya bir değer koymalıdır ve değer de üretenlerden başkalarının onu kullanmaya verdiği önem ve değerle ölçülmelidir. Eğer üretenler veya sonrakiler onu kullanmıyor ise değer vermemişlerdir, değersiz bulmuşlardır. İş burada bilişim sistemleri devreye girmekte ve değer oluşturması ile öngörü geliştirme işlemini yaptırabilmektedir. Bir bilişim sisteminin belki de en gizli ve en değerli fayda kategorisi budur. Eğer kurumlarda doğru öngörüler oluşmaz ise yarattıkları sorunları fark etmeyebilir veya uçuruma gittiğini göremiyor olabilir. Daha neler yapabileceğini değerlendiremeyebilir, iyileştirme fırsatlarını göremeye bilir, yatırım fırsatlarını kaçırabilir veya rekabetin gerisinde kaldığını göremeyebilir. Tüm bunlardaki olabilecek bir miktar iyileşme diğer dolaylı ve doğrudan kazanımlarda kelebek etkisi ile katlanarak fayda artışı sağlayabilecektir.

Tüm bu faydaları sağlayabilmek için sağlık bilişim sistemi ve hastane yönetim programlarında bir değişim yaşamamız gerekmektedir. Programcılık mantığında üç temel kategori vardır (Tablo 2). Bu kategoriler yine veri üzerinden tarif edilebilmektedir. Bir yazılım nesnelerden ve olaylardan elde edilen kayıtların az veya çok ama tamamı olmayarak bir kısmını işliyor, kayıt ediyor veya gösteriyor ise bunlara Veri Kayıt Programları diyebiliriz. Eğer bir adım öne gidip nesnelerin tamamını varlık, fonksiyon ve gelecek bilgisi kapsamında tam olarak tutuyor ancak olayların tamamını tutmuyor ise bunlara Kaynak Yönetim Programları diyebilir. Enterprise Resource Planning veya Kurumsal Kaynak Yönetim Programları denen programlar bu kategoridedir.

Tablo 2. Programlarda beklenen maturasyon basamakları

Kategori 1: Veri kayıt programları: Klasik HIS
Kategori 2: Kaynak yönetim programları: Klasik ERP
Kategori 3: Sistem yönetim programları: Closed Loop Management System

Bunun bir üst kategorisi daha vardır ki bu işin zirvesi denen yazılımlar bu aşamada başlamaktadır. Olaylardan ve nesnelerden elde edilen tüm verileri işleyen programlar olabilmek için ilgili sektörün evrenine dâhil olan tüm nesnelerin tanımlanması, bunlarla ilişkili veya ilişkisiz tüm olayların tanımlanması, her birinin modül modül oluşturulması ve 360 derece yaklaşımı ile kullanılabilir veya yönetilebilir olması gerekmektedir. Bu aşamaya gelmiş bir program ancak yukarıdaki 6 fayda kategorisinin tamamını en büyük başarı ile yapabilecektir. Daha aşağı kategorilere düşen programlar fayda kategorisinde de daha aşağılara düşecektir. Bu konuda hastane işletim sistemlerinin maturasyon piramidi tarihsel seyri ile ilişkili olarak Resim 1’de verilmiştir. Günümüzde Hastane İşletim Sistemi dediğimiz yazılımlar dünyada ve ülkemizde de Yazılım kategorisi 1 olarak yani Veri Kayıt Programları olarak çalışmaktadır ve bu da aşağıdaki piramitte 3. Seviyeye gelmektedir. Kategori 2 düzeyinde yazılıma çıkmak önümüzdeki ilke hedef olmalıdır ve katman 4’e çıkılmalıdır. Bunun arkasından ancak zirve değere 5. Seviye yazılımlara veya programcılık mantığında Kategori 3 düzeyinde gerçek sistem otomasyonlarına sahip olunabilecektir. Bu sayede de altı başlıkta açıklanan faydaların tümünde en yüksek kazanımlar elde edilebilecektir.

Sağlık Yönetiminde Man Power’dan Mind Power’a

Medikal News Medikal News 8 Ağustos 2015

Prof. Dr. Alper CİHAN

ALPER CIHAN

Birçoğumuz özellikle de sağlıkçılar olarak bizler, tarih ve sosyal bilimlere olan ilgisizliğimizden veya vakit ayıramadığımızdan her zaman şikâyet ederiz. Günlük hayatın sorunlarıyla uğraşırken veya geleceğe yönelik sorunlarla mücadele ederken fen ve matematik bilimlerinin bize daha çok yardımcı olması da bizi bu konudaki yanılgılara iten bir başka sebeptir. Aynı zamanda hepimizin de çok iyi bildiği “Tarih sadece yaşanmış bir hikâye değil geleceğe ışık tutan bir fenerdir” sözü de çoğunlukla yaşama geçirilemeyen beylik bir söz olarak dillerimizde dolaşmaktadır. İleride ne yapacağımız, ne yapmamız gerektiği veya şuan ki durumumuzu nasıl yorumlamamız gerektiği aslında tarihe bakarak da çok rahat anlaşılabilmektedir. Hayatımızda öyle alanlar var ki yerine getirdikçe, başardıkça veya ilgili konu üzerinde çalıştıkça ufuk çizgisinin bize yaklaştığını değil sürekli daha uzağa gittiğini görmekteyiz. Bu alanların en başında gelenlerden bir tanesi eğitim alanıdır. Çünkü eğitim faaliyetleri hakkıyla yerine getirilip insanlığın ve toplumun bilgisi arttıkça, adeta görme mesafesi de artmakta ve insanoğlu daha uzakları görmeye başlamaktadır. Önceden olmayan fikirlerle uğraşmaya başlamakta, önceden görmediği sorunları görmeye başlamakta, önceden açılmadığı deryalara açılmaya başlamakta ve ufuk çizgisinin öğrenme hızından daha süratli uzaklaştığı görülmektedir. Bunun içindir ki dünyanın var olduğu günden beri eğitim sorunu, eğitim konusu veya eğitimdeki yenilikçi yapılanmalar sürekli gündemde olmuştur. Tarihin her döneminde, insanoğlunun her neslinde, milattan önce 2000-3000’li yıllarda, milattan sonra 2000”li yıllarda hala eğitim felsefesi, eğitim sosyolojisi, eğitimin faydaları, eğitimin eksikleri, eğitimdeki yeni metotlar, eğitim değişimi gibi konular sürekli ve sürekli tartışılmaktadır. Bu konunun bin yıllardır bu kadar heyecanla hiç azalmadan ve giderek daha heyecanlı bir şekilde tartışılmasının temel sebebi de; eğitimi aldıkça sorunu daha derinden algılayan insan beyninin sürekli kendini büyütmesi ve kendini aşmasıdır. Eğitimin başlangıç noktasının bilişsel kazanımlar ve bilgiyi edinme düzeyinde olduğu düşünülürse, beyin bildikçe daha hızlı işlemekte, adeta sürekli yeni yakıt eklenen motor gibi daha hararetli çalışmakta ve daha üretici olmakta ve daha çok istekte bulunmaktadır. Benzer bir şekilde sürekli ilerleme kaydettikçe kendi yetersizliğini gören bir başka disiplin de sağlık ve yönetim bilimleridir. Ne kadar az bilirsen o kadar dertsizsin, ne kadar çok bilirsen o kadar sorunla uğraşırsın sözünün karşılığı yönetim biliminde de karşılığını bulmaktadır. Yönetim biliminin bugünkü durumunu analiz etmek için yine girişte söylediğimiz gibi tarihsel olaylardan örnek almak gerekir. İnsanoğlu dünya hayatına başladıktan sonra belli yaşamsal dönem değişiklikleri geçirerek bugüne gelmiştir. Bunun birinci kategorisi ‘Göçebe Toplum’ olarak anılan insanoğlunun tamamen bireysel öz yeteneğine dayalı yaşamını sürdürme biçimidir. Bu dönemde kendi üretimi olmadan etraftaki mevcut kaynakları tüketerek, hayvanları veya doğada kendi gelişen bitki, sebze ve meyveleri tüketerek ve tamamen beden işgücüne dayanan bir sistemle yaşamını sürdürmüştür. Bu dönemin arkasından insanoğlu kendisinin de bu kaynakların üretilmesinde etkin rol oynayacağını görmüştür. Tarım ve hayvancılık gibi yaşamını sürdürmek için sahip olması ve tüketmesi gereken kaynakları üretebilme kabiliyeti olduğunu fark etmiştir. Bu gibi kaynakları kendisi üreterek bulunduğu ortamı ve imkânları daha etkin yöneterek tarım tolumu dediğimiz ‘Yerleşik Toplum’a geçilmiştir. 7/24 kas gücü, güç, kuvvet ve harekete dayalı bir yaşam tarzında bulunduğu yerden şöyle bir etrafa bakıp; bu şöyle olmalı, şurada hayvancılık yapmalıyım, burada şu bitkiyi böyle yetiştirmeliyim diye eylemlerine bir miktar düşünsel beceri de katarak yaşamsal devrimini yapmıştır. Bu tamamen kas gücüne dayalı varlık sürdürme sisteminden biraz daha beyin gücüne dayalı ama yine kas gücü temelli bireysel başarı ve yetenek temelli bir başka yaşam tarzına geçmedir. Tamamen kas gücüne dayalı göçebe toplumda yetki-sorumluluk alanı da kendi yaşamıyla ve birkaç yakınının yaşamıyla sınırlıyken, düşünsel gücünü belki de içgüdülere dayalı olarak sadece yaşamı sürdürmek üzere kullanırken, yerleşik topluma ve tarım toplumuna geçtiğinde yetki ve sorumluluk alanı genişlemiş, topluluk bilinci oluşmuş, kendi yaşam sorumluluğunun dışında sorumluluklar üstlenmiş ve giderek artan zihinsel aktivite gerektiren bir hayat tarzı benimsemiştir. Sonrasında daha çok üretmek, daha verimli üretmek, daha zor olacak işleri basitleştirmek için makineleşme ve ‘Sanayi Toplumu’na geçilmiştir. Ancak bu yaşam standartlarındaki artış aynı zamanda da işlevsel ve bedensel yükünü de arttırmaktadır. Göçebe toplum çağında bir bireyin yaşamını sürdürmek için kas enerjisinden başka çok fazla bir enerjiye gereksinimi olmazken, sanayileşme döneminde kas enerjisinin dışında beyin ve düşünce enerjisine de ihtiyacı artmıştır. Göçebe toplumda kas gücüne dayalı bireysel yaşam imkânlarına göre hayatını sürdüren kişi o kas imkânlarının gerektirdiği kadar beyin aktivitesi kullanmaktadır. Hangi yöne hareket etmeliyim, ne tür avlanmalıyım, nasıl beslenmeliyim gibi soruları basit kas hareketleri için basit düşünsel aktivitelerle çözebilmektedir. Göçebe toplumla sanayi toplumu arasında insan yaşam faktörü açısından çok büyük farklılıklar var gibi gözükmekle beraber temel stratejide, anlam ve yöntem bilimde aslında büyük farklılık yoktur. Kas gücü, bedensel güç, hareket kabiliyeti gerekliliği artmış, bunun artışı oranında da zihinsel faaliyette artış görülmüştür. Anlamlı gelebilecek en önemli fark ise göçebe toplum bireysel veya küçük grupsal yaşama imkân verirken yerleşik toplum tarım döneminde de sanayi döneminde de grupsal, kitlesel ve büyük toplumsal yaşam standartlarına imkân verebilmiştir. Ama yine de her ikisinde de temel benzerlik “anı ve yakın geleceği oluşturma” prensibine göre gelişmektedir. Olayları çoğunlukla eşyanın tabiatı yönlendirmektedir. Dersler ve deneyimler genellikle yaşanan hatalardan çıkarılmaktadır. Öğrenme daha çok deneyimlemeyle ortaya çıkmaktadır. Başarı ve performans mecburen deneyim artıkça artmaktadır. Bakılırsa yine kas gücü temelli bir yaşam ve yönetişim alışkanlığı sürmektedir.

Bilgi toplumu

Göçebe toplum, tarım toplumu ve sanayi toplumunun arkasından dünyada ‘Bilgi Toplumu’ standartları gelişmiştir. Göçebe, sanayi ve tarım toplumları arasında çok büyük mantıksal ve durumsal farklar yokken bilgi toplumu statüsünde ciddi farklılıklar olduğu görülmektedir. Bu farklılığı şöyle özetleyebiliriz; kas gücü dediğimiz “Man power” kişisel enerji, kişisel güç dediğimiz sistemde kişi kendi zihni aktiviteleriyle kendi imkân ve kabiliyetleriyle yaşam standartlarını sağlamaya yönelik aktivite göstermektedir. Tarım ve sanayi toplumundaysa biraz daha özelleşmiş, şekillenmiş ve arttırılmış beceriler ve kas gücü imkânlarıyla donanımı daha yükseltilmiş zihni aktiviteler ve bilişsel sistemlerle yine benzer yaşam standartlarını yükseltecek ve hayatını sürdürecek aktiviteleri dürtüleriyle besleyerek sürdürmektedir. Bilgi toplumunda ise bir işi, eylemi gerçekleştirmek için gereken kas gücünden ve o eylemi gerçekleştirirken vücut fonksiyonlarını kontrol ve geliştirecek zihinsel aktivitelerden farklı olarak sorgulama mekanizmalarının başladığı görülmektedir. Bu iş böyle mi yapılmalı?, bunun daha kısa yolu var mı?, bunun daha kolay bir yöntemi var mı?, bunun daha verimli ve başarıya kolay götürecek bir yöntemi var mı? gibi sorular bilgi toplumunun temel stratejisini oluşturmaktadır. Bilgiyi ve tecrübeyi yaşamdan veya deneyimlerden çıkarmak değil, sorgulayarak, analiz ederek, geçmiş deneyimleri kullanarak geleceğe ışık tutma yöntemi bilgi toplumunun temelini oluşturmaktadır.

Kişisel ve kitlesel güç

Göçebe toplumda da tarım veya sanayi toplumunda da her insan yaptığı işi, sektörünü, geçmişini ve tahmini geleceğini elbette ki bilebilmektedir. Ancak bu bilgilerin neredeyse tamamı ‘Man power’ yâ da ‘Mass power’ dediğimiz kişisel ve kitlesel güç ve bilgi birikiminden öteye geçememektedir. Bilgi toplumu veya Mind Power denen özelleşmiş yaşamsal disiplinlerde ise olayları ve eylemleri tamamen sanallaştırılmış ortamlarda, zihni ve bilişsel aktivitelerle, kontrol ve simülasyon metotlarıyla bir takım yönetim, işletme ve istatistik metotlarıyla, grafik ve görsel yöntemlerle daha doğrusunu bulma sistemi vardır. Herhangi bir konuda bizim kesin emin olduğumuzla gelecekte olacak olan arasında daha net bir şekilde emin olma sistemleri vardır. Aslına bakarsanız göçebe toplumda yaşamın temel becerisi ayaklardayken tarım ve sanayi toplumunda yan yana ve bir arada duran ve ortak hareket edebilen gövdelerde oluştuğu görülmektedir. Bilgi toplumunda ise yaşamın temel beceri gereksinim yükü beyne düşmektedir. Beyin aktivitesi ve dalgalarına dayalı adeta beyinden çıkan ışıkla evreni aydınlatan bir görünüme dönmektedir (Resim 1).

Resim 1. Kişisel başarı, topluluk başarısı ve taktik başarısı.

mind

Kaynak: http://mountmanaslu.blogspot.com.tr/http://www.geniusawakening.com/genius-brain/unleash-unconscious-mind-power/

İşte tarihsel perspektifte toplumların yaşam standartlarının ayaktan başa çıktığını düşündüğümüz bu matürasyonda yönetim örnekleri de aynı şekilde oluşmaktadır. Man Power, Mass Power ve Mind Power üçlemesinin tarihsel bu birikimin üzerine net olarak uyduğu görülmektedir. Buna güncel yaşamsal örnekler vermek daha açıklayıcı olacaktır. Man Power uygulaması günümüzde bireysel başarı ve yeteneği yüksek insanın kendi imkân ve kabiliyetleriyle kendinin veya etrafının ihtiyaç duyduğu olayları ve sorunları çözen kişilerdir. Man Power dediğimiz tek kişilik başarılı aktif güç odakları olan insanlardır. Bunlara liderler, önderler, diktatörler veya krallar diyebiliriz. Sonuçta tek kişiyle yüksek kabiliyet, yüksek yetenek ve becerilerine bağlı olarak yine kendinin ve etrafının olaylarını ve sorunlarını çözen kişilerden söz edilmektedir. Birebir benzer olmasa da göçebe toplumdaki bireysel insan yaşam becerilerine benzer bir niteliktir. Bu Man Power gücünü gösteren insanlar günümüzde dâhiler olarak yorumlanmaktadır. İnsanoğlu bireysel yaşamı tamamen terk etmiş topluluklar halinde sosyal varlıklar olarak yaşamını sürdürme standardını kesinleştirmiş bir canlı türü olarak bu kalabalıklar içinde bireysel öz yetenekleri ile aktiviteleriyle, güler yüzü ve canlılığıyla, liderlik ve önderliğiyle etrafı aydınlatan kişilerden söz edilmektedir. Bu konularda spor da güzel örnekler oluşturmaktadır. Ortalama bir takıma dünyanın en iyi oyuncusunu getirmekle takıma bir heyecan katabilirsiniz, takımın izleyici sayısını arttırabilirsiniz, takımın enerjisini, motivasyonunu ve beklentisini arttırabilirsiniz, herkesin kendisini daha iyi hissetmesini sağlayabilirsiniz, kişilerin onu örnek alarak kendi öz yetenekleri ve kapasitelerini arttırmalarını sağlayabilirsiniz ama hiçbir zaman şampiyonluğu garanti edemezsiniz. Man Power eşyanın tabiatına, doğal yaşamın akışına bağlı olarak bizim içinde bulunduğumuz dünyanın standardı olarak karşımıza çıkmaktadır. Bunun için çok özel bir şey yapmaya gerek olmayıp insanların birbirinden farklı yeteneklerde ve imkânlarda yaratılmış olması bu gerçekliği oluşturmaktadır. Mass Power dediğimizde ise bu şekilde başarılı yâda yıldız insanlar veya normal yetenekteki insanlar bir araya gelerek daha güçlü bir ortam, daha güçlü bir topluluk, daha büyük bir enerji yaratması konuşulmaktadır. MASS Power dediğimizde bireysel yetenekten daha çok kitle gücü topluluk gücü varsayılmaktadır. Tarım ve sanayi toplumunda da insanlığın göçebe toplumundan daha büyük işler başarabilmesinin iki sebebinden biri bedensel ve zihinsel aktivitelerinin artışıyken bir diğeri de yan yana topluluklar halinde daha büyük güç oluşturduklarının fark etmeleridir. İşte bu Mass Power dönemi insanların bir araya gelerek daha önce başaramadıkları işleri başarmayı görmesinden ortaya çıkmış ve doğru bir yöntem olarak kullanılmıştır. Ancak görme kabiliyetimiz arttıkça ufuk çizgisinin bizden uzaklaşması gibi buradaki bilgi ve tecrübe arttıkça hedef de büyümüştür. Daha büyük işler, daha yüksek hedefler, daha fazla kazanımlar elde etmek için kitle gücü arttıkça kitlesel çatışmalar olmaya başlamış çünkü yanılgılar hatalar, eksiklikler görünmeyenler hedefleri ve hırsları tatmin etmemeye başlamıştır. Kitlesel hareket eden ortak amaç ve ortak hedeflerde olan insan topluluklarının oluşturduğu güç ve başarı hiç kimsenin inkâr edemeyeceği bir gerçekliktir. Ancak buna yine spordan örnek vermek gerekirse dünyadaki en kalabalık spor takımını yapmak veya dünyadaki en iyi oyuncuları bir takıma toplamak birçok kazanım, fayda ve mükemmeliyet sağlamasının yanında yine hiçbir zaman şampiyon olmayı garantilememektedir. Toplumsal yaşam standardının Man Power’a yâda Mass Power’a dayalı olduğu ortamlarda kitlesel gücü en büyük oluşturanlar en yüksek kazanıma sahip olabilir ve şampiyonluğu her zaman garanti edebilirken Mind Power’ın yani zihinsel ve taktiksel gücün ön plana geçtiği ortamlarda başarılı olmadığı görülmektedir. Bir işi bir eylemi bir aktiviteyi bir görevi yaparken destek gücünüzü, yardımcı güçlerinizi, eleman kapasitenizi, eleman kabiliyetinizi sürekli sürekli arttırmak tabi ki çözüme giden yoları veya hedeflere ulaşmayı kolaylaştırabilir ancak yapılması gereken hareketin, eylemin, stratejinin taktiğin en doğrusu o muydu? Bunun daha başarılı bir yöntemi, metodu, matematiği, sistematiği var mıydı? Sorusuna cevap verilemeyebilir. İşte bu soruya cevap verebilen bir organizasyon ortaya çıkarsa ve oradaki taktik gücü ve beceriyi kazanıp sahip olursa dünyanın en iyi futbolcularına sahip bir futbol takımını orta ölçekte oyunculara sahip olan ama en taktik ve teknik beceriyi geliştiren bir takımın yenebileceğini hepimiz bilmekteyiz.

Stratejik yönetim

Mind Power veya taktik gücü dediğimiz yönetimsel stratejiler her insanın sahip olduğu akıl, beyin, tecrübe, deneyim eğitimle yakalanabilecek gibi görünmekle beraber bunlar sadece operasyonel taktik ve güçler oluşturmaktadır. Yani bu şekilde yapılan topluluklar da yine Mass Power dediğimiz topluluk gücünü arttırmaktadır. Mind Power veya taktik gücüne çıkabilmek için yönetim bilimlerindeki stratejik yönetim süreçlerinin, stratejik konseylerin oluşturulması, yine işin uzmanları ve işin içinden gelen, o sorunlarla yoğrulmuş insanlarla tamamen yönetsel sistem mühendisliği yapan ekiplere ihtiyaç vardır. İşte bu noktalarda, başarıya otomatik olarak bizi götürmeyen her durumda, hemen bir alt kademeye düşüp Mass Power veya kitle gücü yönetimine başvurmak da insanlığın olağan bir çaresizliğidir. Çok basit bir örnekle anlatacak olursak bir işin bütün detayıyla bütün bileşenleriyle, bütün riskleri ve analiziyle ortaya konulması, her türlü yöntem bilimi, materyal bilimini ve mühendislik bilimini kullanıp işinin kalitesinden veya güvenilirliğinden kişilerden bağımsız olarak, her yerde ve her defasında aynı şekilde, aynı kalitede, benzer iyilikle yapılmasını geliştirebilirsek Mind Power’ı kurmuş oluruz. Ama bunu yapamaz veya yaptığımızı zanneder fakat sürekli sorunlarla veya aksamalarla karşılaşırsak bu sefer o işin başına tanıdığımız, güvendiğimiz yakınımız olan birisini koymak zorunda kalırız. Niye? Çünkü bütün değişkenleri bizim belirleyemediğimiz bir işin başına güvenmediğimiz birisi geçerse, hangi noktada bizi arkamızdan bıçaklar veya hangi noktamızda bizi hedeften bilerek uzaklaştırır emin olamayız. İşte insanın bu doğal güvensizliğinden dolayı da yakınımızı, bildik birisini, bize hata yapmayacağını, bizi satmayacağını bildiğimiz birisini işin başına koyarız ki bu da Mass Power’ın önemli bir örneğidir. Tanıdık, ortak eylem, ortak bilinç sahibi kişiler ile bir işi çıkarmak için hep beraber işin ucundan tutma çabasına düşeriz ve bunda da Adanmış Ekip deriz. Doğal süreç olarak ve iyi örnekler olarak karşımıza çıkan Adanmış Ekipler kesinlikle yanlış anlaşılmamalıdır. Bu eleştirel bir nokta değil, gereklilik ve bazen de zorunluluktan ortaya çıkmaktadır. Belki de suyun doğal akışı buradan geçmektedir. Başlangıçta sistemleri ve kurumları başarıya götüren bu ortak amaçlı adanmış kitle yönetimi, zaman içinde sürekli beklentilerin artmasıyla sürekli sorunlarla ve yetersizliklerle boğuşur olacaktır. Artık herkes adanmış ekipten şikâyet etmeye başlayacaktır. Bir futbol takımının tamamını akrabalarımızdan oluşturabiliriz ama bir ligi ve 16 takımı asla oluşturamayız. İşte insanoğlunun sosyal evrimi bu gerekliliklerden dolayı ortaya çıkmış olup aslında Mind Power’a geçiş bir lüks değil yaşamın bir gerekliliği, zorunluluğu olarak görülmektedir. Gelişmekte olan ülkelerin çoğunluğunda Mass Power dediğimiz kitle ve topluluk güçlerinin, bedensel olarak örgütlü güçlerin, ortak amaç ve ortak hedef için hareket ettiğini zanneden ama uzun erimde öyle olmadığını üzülerek anlayan güçlerin daha aktif olduğunu görmekteyiz. Ancak gelişmiş toplumlara baktığımızdaysa tamamen Mind Power dediğimiz zihinsel aktivite ve bilişsel güçlerin toplumu yönlendirdiğini fark etmekteyiz. İşte bu yönetim üçlemesi; kişinin bireysel yeteneğinden başlayan, topluluk gücüyle devam eden ama doğru akılla, üst akılla hareket ettirebilen sistem teorisi bugün bilgi toplumunu oluşturan temel felsefedir.

Güçlü topluluklar

Sağlık sistemleri de bireysel insanla uğraşırken çıplak ayaklı hekimler, uzun etekli hekimler, berber cerrahlar, berber dişçiler döneminden gelmiştir. Giderek daha yüksek kapasiteli fakültelerde eğitim gören, daha çok hastalığı bilen, daha çok insanı tedavi edebilen, daha çok cihaz ve teknoloji ile çalışan, bireysel olarak tek başına hasta bakan değil, hastanelerde ve giderek de daha büyük hastanelerde çalışan hekim topluluklarına dönüşmüştür. Ancak bu dönüşüm bütün sorunları çözmemekte, bütün ihtiyaçları karşılamamaktadır. İmkân, kabiliyet ve çözümlerimizin arttığı ölçüde sorunlarımızın veya toplumsal beklentilerin de arttığı görülmektedir. İşte bu noktalarda artık tek başına iyi hekimler, tek başına çok koşturanlar, tek başına veya birkaç kişiyle beraber çok çalışanlar, bireysel kurumsal veya toplumsal ihtiyaçlara ciddi çözümler getirememektedir. Bu ihtiyaçların tam olarak karşılanamaması özellikle sağlık hizmetlerinde ve sağlık kurumlarında daha güçlü topluluklar oluşturmaya bizi sevk etmiştir. Daha güçlü topluluklar ve bunları tanıdık, eş, dost bildik insanlardan oluşturarak önemli başarılar sağlanacağı kaçınılmazdır. Nitekim de bin yıllarca benzer deneyimler çokça yaşanmıştır ve yanlış olduğunu söylemek de zordur. Köylerimizdeki imece usulü gibi “Bir elin nesi var iki elin sesi var” atasözü gibi veya “Birlikten kuvvet doğar” atasözü gibi bu birliktelikleri yanlış anlamak mümkün değildir. Güvenilir insanlarla bildik ve bilindik yöntemlerle klasik ve beklenen alışkanlıklarla bir işi veya bir sorunu daha iyi hale getirmek muhakkak ki insanoğlunun en büyük yeteneklerinden birisidir. Daha tecrübeli, daha kapasiteli, daha samimi, daha gösterişli kişi ve kurumlarla ancak ve ancak mevcut iş daha iyi yapılabilir. Fakat günümüz bilgi toplumunda bilginin artışıyla ufuk çizgisinin bizden uzaklaşma hızı daha da artmıştır ve artık gündelik sorun, gündelik mesele, mevcut işi bir basamak daha iyi yapma, kişiler kurumlar ve toplumlar için yetersiz kalmaktadır. Günümüzün küresel rekabet dünyasında şehir içi, ülke içi veya uluslararası rekabetlerde bir diğeri çok daha fazla Mind Power üretiyorsa bunu üretmeyen otomatik olarak gerilemeye başlamaktadır.

Sağlık yönetiminin geleceği

Kurumsal ve kitlesel yönetimlerde de kişisel liderlik hem başlangıç şartı hem sürdürme gereksinimi hem de bu işin olmazsa olmazıdır. Bir hastanede güçlü bir başhekim olmadığında o kurumun başlaması ve sürdürülmesi ya imkânsız olmakta, ya çok gecikmekte, yâda iyi olmamaktadır. Toplumsal benzer motivasyon basamağında güçlü bir başhekimden sonra güçlü bir idari kadro, güvenilir bir idari kadro, güvenilir bir hekim ve sağlık ekibi olmazsa yine başarısızlık kaçınılmazdır. Bu güçlü ekipler birbirini tutan birbirini destekleyen ekipler olduğunda da başarı muhakkak olacaktır. Ancak günümüzün en önemli stratejilerinden birisi sürdürülebilirlik olduğuna göre bu güçlü sürdürmeyi veya gücünü sürekli arttırmayı başaran kurumlar ortaya çıktığında veya bir işin daha iyi, daha başarılı, daha ekonomik, daha verimli olmasını gösteren kurum ve yöntemler ortaya çıktığında bunu yapmayanlar başarısız sayılmaya başlanacaktır. Buradan yola çıkarak sağlık yönetiminde de gelecek için planlamalar yapmamız gerekir ise Man Power’ın olmazsa olmaz olduğu ama bununla sürdürülemeyeceği, Mass Power’ın olmazsa olmaz olduğu ama bununla da çak uzun süre yüksek başarılar sağlanamayacağı açıktır. Mind Power’a geçmezsek beklenen sıkıntılardan kurtulamayacağımız açıktır. Mind Power’a geçtik demek için bildiriler yayınlayıp biz bilgi toplumu olduk demek yetersizdir. İnsanları motive edip hadi arkadaşlar bilgi toplumuyuz Mind Power yapıyoruz demek yetersizdir.

Uzun verimli ve sürdürülebilir yöntemler

Mind Power yönetimi yapabilmek için; bir kurumu akılla yönetmek, geleceğini simülasyonlarla belirlemek, yapılan fiil ve aktivitelerin doğruluğuna kalben inanmak değil de bunu matematiksel ve mantıksal kanıtlarla göstermek gerekmektedir. Her noktada stratejiler, her detayda yöntemler belirleyen, her ölçekte yetenek ve kapasite arttıran, sürekli, yıllık, haftalık, saatlik, günlük iyileşme uygulayan, 360 derece değil 3600 derece geri bildirim ve ölçüm yapan, insan kaynağını en değerli kaynak olarak görüp en yüksek yatırımı ve verimliliği insan kaynağına yapan kurumlar olmak gerekmektedir. Bu konu öyle birkaç sayfalık makalelerle anlaşılabilir olmayıp haftalarca ve defalarca bu konularda çalıştaylar ve konferanslar yapan topluluk olmak gerekmektedir. Yaptığımız birçok iş bugün bize çok iyi gözükürken 15-20 yıl sonraki sonucu bizim ne kadar hatalı olduğumuzu gösterebilecektir. İşte bu hatalara tekrar tekrar düşmeden, uzun verimli ve sürdürülebilir yöntemleri bulmak artık ihtiyar adam işi değildir. İhtiyaç duyduğumuz en önemli unsurun bilgiye sahip, yöntem ve sistem geliştiren, sürekli yıldız getiren, yıldızlar üreten, yüksek donanımlı ve kapasiteli insan gücü olduğu önce zihinlerde netleşmelidir.

Şehir Hastaneleri Bize Neden Karmaşık Geliyor?

Medikal News Medikal News 18 Nisan 2017

alper cıhan

 Prof. Dr. Alper CİHAN yazdı…

“Hastanecilik ve Sağlık İşletmeciliği Alanı” yönetim biliminin halen üzerinde kesinleşmemiş birçok tartışma ile teori geliştirdiği en önemli alanlardandır. Havacılık, uzay teknolojileri, savunma ve güvenlik sistemleri, elektronik, otomotiv ve benzeri birçok profesyonel ve ticari sektör çok sayıda yönetim sistemi ve teorisi geliştirmiştir. Bunları profesyonelce uygulayan uzmanlarını da yetiştirmiş olması ile sağlıkta yaşanan sıkıntılardan çok uzaklar diyebiliriz. Sağlıkta ise halen sistem ve teori geliştirmekle uğraşan sağlık yönetim sektörü, bir taraftan da yeni gelişen istek ve yapılara çözümler üretmekle yoğun uğraşmak zorunda kalmaktadır. Yakın geçmişte hastane yapıları 400 yataktan büyük olmamalı şeklindeki yanlış inancın, nasıl ve ne sürede değiştiğini ve 3.000-4.000 yataklı hastanelerin dünyada yayılmaya başladığını birçoğumuz fark edememiş olabiliriz. Daha 300-400 yataklı hastanelerde mükemmel yönetim ve memnuniyeti yakalayamamışken, verimliliğin ve kalitenin basit matematiksel formüllerini bulamamışken, bu kadar büyük hastaneleri yönetme isteği insana gerçekten heyecan vermektedir. Şehir hastanelerini açmaya başlamadan önce konuşulan “bu hastaneleri nasıl yöneteceğiz” tartışmaları da halen sürmektedir. Nasıl yönetileceği tartışılan yapıların önce var edilme süreçlerinin tamamlanması ve sonra da bu ortaya çıkan yapının doğuş sürecinden yola çıkarak yönetimsel modelin kurulması daha tabiidir. Henüz mevcudiyeti ve formatı üzerinde ortak görüşler oluşmamış yapıların yönetim modeli ve kurallarına ortak karar vermek kolay olmayacaktır. Dolayısı ile bu yapıların yönetim sistemi tartışmasından önce varoluş süreci ve detayları üzerine yapılacak tartışma ve geliştirilecek görüşler, yönetim sistemi üzerine daha kolay ortak akıl oluşturmaya yarayacaktır.

Yönetim bilimi ve sistem mühendisliğinde, varoluşsal bir sürecin SIFIR noktasından HEDEF noktasına ulaşması hiçbir zaman ANİDEN ortaya çıkmamaktadır. Bu arada geçen zaman ve yapılan eylemlere “yaşam döngüsü” adı verilmektedir. Dolayısı ile geliştirilecek her iş veya kuruluş için belirlenen zaman dilimleri içinde bir yaşam döngüsü geçerlidir. Bu yaşam döngüleri de bilim otoriteleri tarafından belli tanımlama ve modellerle sınıflandırılmıştır.

Şekil 1. Şehir hastanelerinde şelale tarzı yaşam döngüsü

1

En klasik model olan ve bitir başla modeli gibi her işin bir önceki işin bitirilmesi ile başlanmasını içeren yukardan aşağı su şelalesi akışı modeli üzerinden tanımlanan Waterfall Modeli, pratikte çokça kullanılan bir modeldir. Şekil 1 de görülen modele göre ilk işi planlayıp bitirip sonucu gördükten sonra diğer adıma geçiş, sonra diğer adıma geçiş derken, kaç adım var ise o kadar basamakta hedefe ulaşma planlanmaktadır. Waterfall Modeli, ilerde yapılacak işlerin ilerde düşünülmesi gerektiğinden çabuk başlanabilen ve basit dizin ile yürütülebilen bir model olarak karşımıza çıkmaktadır. Çok karmaşık olmayan orta ve küçük kurumsal iş döngüleri için iyi bir model olarak görülmektedir. Şehir hastaneleri gibi yapısal, işlevsel, mal alımı ve hizmet sunumu gibi birbirinden çok farklı ve çok boyutlu iş ve fonksiyonlar içeren makro sistemlerde sıralı iş takibi sistemi, giderek her basamakta sorun oluşturan veya her basamakta çözülecek yeni problemler keşfeden bir yapı doğuracaktır. İlk basamak ve öncelik olan işten başlayıp her aşamayı başarılı bir şekilde tamamlamak ile uğraşırken sürekli hem yeni adımlarla, hem de eski adımların fonksiyonları ile ilgili yeni yeni sorunlar veya önceden belirsiz olan noktaların yeni sorun olarak karşımıza çıkmasından kurtulmak mümkün olmayacaktır. Basit sıralı işlerde iyi bir model iken işin bazı kısımlarının sonradan ortaya çıkacağı veya tamamlanmasının sonradan mümkün olduğu durumlarda, yâda işin adımlarının, kısımlarının çok paydaşlı olduğu durumlarda sürekli problemlerle uğraşılan ve sürekli itiraz, tartışma ve değişikliklerle tarafları huzursuz eden bir döngü yaşanacaktır.

Yaşadığımız deneyimler yukardaki benzeri problemleri içeriyor ise, tabii olduğumuz yaşam döngüsünü ve bileşenlerini tekrar gözden geçirmek gerektiği açıktır. Ancak bir yaşam döngüsü veya süreç planlaması yaparken, hiçbir zaman doğrudan sürece başlanmamalıdır. Mutlaka; amaç, hedef, kapsam, temel ilke ve değerler ile işlerin ve takımların kimliklendirilmesi ilk iş olmalıdır. Bu sebeple önce işin ana bölümleri tanımlanmalı ve detaylandırılmalıdır. 3P olarak adlandırılan şehir hastaneleri konsepti Public-Private-Partnership kelimelerinin ilk harflerinden oluşmaktadır ancak sözleşmelerde yer verilen P1 ve P2 hizmetlerin bu kelimelerle ilgisinin olmadığı işin içine girince fark edilmektedir.

Şekil 2. Şehir Hastanelerinde iş bölümlerinin P Şeması

2

Şekil 2’de görüldüğü gibi; mevcutta kullanılan hastane binaları ve personelinin gelecek durumlarına ait işler ile henüz taşınmadan önce şehir hastanesi için yapılacak açılış öncesi işlemler kolayca P0 olarak adlandırılmaktadır. Fakat bu kolayca adlandırılan P0 iş ve işlemler nasıl tasarlanmalı veya temel değer ve ilkeler neler olmalıdır konusunda sözleşme maddeler içermediğinden önemli bir problem yumağı olarak her daim karşımıza çıkmaktadır. P0 işlemler olarak hangi hastaneler ne şekilde taşınacak, kimler ve hangi personeller nerelere geçecek, kalan bina ve malzemeler ne olacak gibi birçok detay içeren konular önemli karar mekanizmalarına ihtiyaç duymaktadır. Sözleşmede yer alan P1 hizmetleri bina yapımı ve onun doğrudan hizmetleri ile ilgili işleri içermektedir. P2 Hizmetleri, tıbbi hizmetleri ve destek hizmetleri içeren ve yüklenici tarafından üstlenilmiş olan işleri kapsamaktadır. Bu P1 ve P2 hizmetler, sözleşme ile tanımlanmış olmasından dolayı esasen bir mesnete bağlı olduğundan, kısmen karmaşık değildir.

Şehir hastanesinin açılış işlemleri diğer normal hastanelerimizin prosedürlerinin hemen tamamını içermekte olduğundan neredeyse en rutin işlem olarak P0 modülünün gidilecek hastane işlemleri içinde kolayca halledilmektedir. Ancak Hastane açılışı sonrası işletme döneminde P3 modülü olarak adlandırdığımız klinik hizmetlerin ve idari hizmetlerin nasıl ve ne konsepte yürütüleceği aşaması da sözleşmede açık hükümlerle yazmadığından, üzerinde oldukça geniş çevreler ve konseptlerle çalışması gerekmektedir. Hastane yönetiminin hem yüklenici tarafında hem de idare tarafında nasıl kurgulanıp yürütüleceği, taşınır işlemleri, insan kaynakları hizmetleri, destek hizmetler ve mali hizmetlerin yürütme prensipleri mutlaka önceden kurgulanmalıdır. Ayrıca hastanenin var oluş sebebi olan tıbbi hizmetlerin hangi departmanlar, klinikler ve alt birimlerde hangi akış ve ilişkilerde yürütüleceği, çalışacak kişilerden beklentiler ve çalışacak kişilerin beklentileri, yönetimin beklentileri ve süreçlerin neler olduğu, tarafların tümünün ortak aklı ile kararlaştırılmalıdır. Bu klinik ve işletmesel planlama aynı zamanda hizmet alımı yapılan ve karşılığında ödeme yapılacak olan P1 ve P2 hizmetler için de çok önem arz etmektedir.

İşletme dönemi içindeki her ay sonunda da tüm hizmet alımları ve gerçekleştirilen faaliyetlerden doğan gelirlerin yüklenicilere ve hastane ilişkili paydaşlara dağıtılması işlemi var ki, belki de süre olarak en kısa ama önem olarak tüm kesimlerin özlemle beklediği ödeme süreci P4 Modülü olarak karşımıza çıkmaktadır. Gerçekleştirilen hizmetlerden elde edilecek gelirlerin her türlü detayı ile kaydı ve tahsilatı ile hizmetlerin gerçekleşmesine göre tahakkukların ve ödemelerin oluşması aşamasında birçok değişkenli formüllerle gerçek hak edişlerin iç ve dış paydaşların ikna olacağı şekilde hesaplanması ve ödenmesi de en önemli çıktıyı oluşturmaktadır. Ancak bu P-0-1-2-3 ve 4 nolu modüller birden ortaya çıkamayacak olup gelişimsel bir sürece ihtiyaç duymaktadır. Gelişimsel sürecin aşamaları öncelikle doğru detaylandırılmalıdır. Aksi halde doğal olarak ortak akıl oluşmayacağından, her aşama veya her modül için ayrı bir gelişimsel konsept uygulanması gündeme gelecektir. Bu da her basamakta yeni sorunlarla karşılaşmaktan tüm süreçleri zorlaştıracak ve bulanıklık yaratacaktır. İşlerin doğal yapısına bakıldığında yatayda 4 basamak ve 4 rapor şekli görülmektedir. Bu basamakların ilki Şekil 3 te görüldüğü gibi öncelikle ne üzerine anlaşıldığı, yani VAAD kısmıdır. Başlangıçta VAAD’i belli olmayan hiçbir teklif gerçekleşme sürecinde ortak akıl oluşturmayacaktır. Bu sebeple öncelikle her konunun VAAD’i üzerinde detaylı uzlaşma yapılması şarttır.

Şekil 3. Her basamak için sorgulanması gereken süreç akışı

3

VAAD’i kesin olarak uzlaşılmış bir meselede ikinci aşama ortaya konan yapı veya sunulan TEKLİF’in vaade uyumunun değerlendirilmesidir ki herhalde bu aşamada zor olmayacaktır. Vaad ile teklifin birbirini sorunsuz tuttuğu durumlarda sözleşme gerekleri yerine getirilmiştir ancak sözleşme gerekleri ile sağlık kalite standartları (SKS), olağan koşullar ve MEVZUAT’lara uyum olup olmadığının değerlendirilmesidir. Bu 3 değerlendirmenin arkasından RAPOR basamağı gelmektedir ki, ilk aşamalar konsensusla yürütülür ise problem veya öneri kısmında dokuz doğurmamız engellenecektir. Aksi halde bu aşamadaki her doğum sancısı bize yol, su elektrik ve maliyet olarak mutlaka geri dönecektir ve dönmektedir. Peki, bu karmaşık anlatım ve engebeli uzun yol, nasıl basitleştirilecek ve anlaşılır hale getirilecektir. Öncelikle sistem uzmanlarının kullandığı yaşam döngüsü yöntemlerinden biri olan SPİRAL ARTIRIMLI MODEL burada eşyanın doğası olarak karşımıza çıkmaktadır.

Şekil 4. Şehir hastaneleri için spiral artırımlı model yaşam döngüsü.

4

Şekil 4 de görüldüğü gibi, spiral artırımlı model, bütün süreçlerin başlangıçta kestirilemediği, zaman içinde arttırımsal bir tasarımla bazı iş ve kararların kesinleştirilmesi gerektiği durumlarda kullanılır. Temel eğitimde bütün matematik dersinin ilk sene anlatılmayıp, her sene bir miktar daha genişletilip derinleştirilerek anlatılması gibi kendini geliştiren modeldir. Her döngüde bir adım daha detaylanarak veya genişleyerek işlerin ilerletildiği modeli anlatır. Şehir hastaneleri tam olarak bu modele uyan bir varoluş döngüsüne sahip olmakla beraber şartlar da zaten bizi bu modele itmiş görülmektedir. Ancak bu modelin uygulama kabulü önceden oluşmadığından, taraflarda çekinceler oluşmuş ve işin belirsizliği veya arttırımsal gelişimi yanlışlıkla GİZLİLİK olarak düşünülmüş ve adeta bazı bilgiler otomatikman sır olarak adlandırılmıştır. Bu da tarafların belirsizliğini ve tartışmasını artırmış olarak karşımıza çıkmıştır. Şu ana kadar olan hastanelerimizde, bitmek üzere olanlarda veya planlama aşamasında olanlarda bu tür bilimsel model ve formatları kullanarak yol almak elbette Amerika’yı yeniden keşfetme zorluğundan bizleri kurtaracaktır. Öncelikle basamaklar resmen tanımlanmalı, döngüsel yollar netleştirilmeli, iç, dış ve yandaş paydaşlar resmi olarak görevlendirilmelidir. Bu işlemler yapıldığı ve profesyonel modeller kullanıldığı sürece daha büyük işlere ve dönüşümlere imza atacak idari ve bürokratik kadroya sahip Bakanlığımız ve Yüklenicilerimiz tarih yazmaya daha hızlı ve daha az maliyetli devam edecektir.

Sistem Katmanları ve Sistemsizlik Belirteçleri

Medikal News Medikal News 24 Mayıs 2017

alper cıhan 1

Prof. Dr. Alper CİHAN yazdı

T.C. Sağlık Bakanlığı, Sağlık Politikaları Kurulu Üyesi

SİSTEM kelimesi literatürde, asli fonksiyonları ve çıktıları birbirine benzemeyen birçok kaynak gurubunun, ortak bir hedef ve amaç için kendi fonksiyonlarını diğer paydaşlarla bir arada yürütmesi ve sonucunda ürün veya hizmet geliştirmesi ile ortaya çıkan ahengi tanımlamak için kullanılmaktadır. İçinde birçok parça ve fonksiyon barındıran, bir arada işleyerek ortaya ürün çıkaran kompakt ve bütünleşik nesneler birlikteliğine MAKİNE denmektedir. Esasen her makine mutlaka bir sistem içermektedir, ancak her sistem, özellikle mikro sistemler bir makine içermeyebilir. Düzenli Sistemlere aynı zamanda çok paydaşlı maddi ve gayri maddi unsurlar içermesinden dolayı SANAL MAKİNE ismi de verilmektedir.

Bu yapıda ahenk veya ortak çalışma disiplini yok ise, düzensizlik veya belirsizlikler yer alıyorsa orada sistemsizlik var demektir. Kaynak gurupları veya parçalar kendi yordamlarını kendilerince geliştirmek zorunda kalıyor ise sistemsizlik var demektir. Ortak amaç ve hedefler konusunda kaymalar veya tartışmalar var ise sistemsizlik var demektir. Büyük parça içinde işlerin planlandığı gibi gitmemesi, planların yanlış uygulanması, planların kişilere göre değiştirilmesi veya planların olmaması ile sürekli doğaçlama yapılması gerekiyor ise sistemsizlik var demektir. Her konuda sürekli toplantı yapmak, mesainin önemli bir kısmını toplantılarla geçirmek, sürekli komisyonlar kurup tartışmalar yapmak ve yeniden karar vermek gerekiyor ise sistemsizlik var demektir. Her analiz için ayrı ayrı özel çalışma yapmak gerekiyor, veriler otomatik üretilmiyor, veriler birbirini tutmuyor, verilerin toplanmasında sıkıntı yaşanıyor ya da toplanan verilerden anlam çıkarmakta zorlanılıyor veya anlamsız sonuçlar çıkıyor ise sistemsizlik var demektir. İnsanların performansı ölçülemiyor, başarı veya başarısızlık otomatik ortaya çıkmıyor, faydalı veya faydasızlar ortamda maskelenebiliyor veya saklanabiliyor ise sistemsizlik var demektir. Süreçlerin hataları veya zafiyetleri otomatik tespit edilemiyor, zafiyetler için önlem ve iyileştirmeler otomatik başlamıyor, kendi hatalarını kendi fark edip iyileşme sürecini başlatamıyor ise sistemsizlik var demektir. İnsanlar kariyer planı yapamıyor, güven toplumu ya da ortamı oluşturulamıyor, çalışanlar işleri ve verimlilikleri ile ilgili açıklama bulamıyor, atama yükselme mekanizması güven oluşturmuyor, iş ve hakediş ilişkisi mantıksal tanımlanamıyor, yaratılan değer ve görev ile kişi ilişkileri tam kurulamıyor ise sistemsizlik var demektir. Çalışanlar ve emekliler ile kurum aidiyeti arasında kopukluk, samimiyetsizlik var ise, ürün ve kullanıcıları ile kurum arasında zayıf ilişki var ise, iç çevrenin tam güvenini ve iltifatını kurum sağlayamıyor ise sistemsizlik var demektir. Kurum kaynaklarını ölçemiyor, ölçekleyemiyor, yarattığı değerleri izole gösteremiyor, israf ve fayda mekanizmasını oluşturmuyor, ihtiyaç ve ihtiras dengesini otomatize edemiyor, hedef düzeyi ile kaynak gereksinimi terazisini çalıştıramıyor ise sistemsizlik var demektir. Stratejik planlarına uyamıyor, stratejik hedeflerini yakalayamıyor, temel değer ve ilkeleri hayranlık uyandırmıyor, stratejik yöntemleri beğeni kazanmıyor, topyekûn tek vücut ortak bir hedefe yürüyen voltran birliğini oluşturamıyor ise sistemsizlik var demektir.

Düzenli bir sistem kurulabilmesi için öncelikle ORGANİZASYONEL ve OPERASYONEL kavramlar netleştirilmelidir. Çünkü bizim ulusal sistemsizlik kültürümüzün ana unsurlarından biri organizasyonel ve operasyonel işlerin sürekli birbirine karıştırılması, emir ve komutanın geçmemesi, ya da yetkisiz güç kullanımıdır. Özellikle özel üniversiteler veya büyük aile şirketlerinde gördüğümüz gibi, Mütevelli heyetinin çalışana karışması, çalışanı sonuç ve hedefleri ile değil, kurala uyup uymaması ile değil neden işleri kendisinin istediği gibi yapmadığını sorgulaması, kural koymayıp hislerinin yerine gelmesini istemesi, üst yöneticinin mütevellinin yetkilerini kendinde görüp kendince strateji belirlemesi, çalışanların stratejiyi değiştirmesi veya takmaması tam bir sistem dinamiti olarak karşımıza çıkmaktadır.

Kişilerin düşünsel işler gerçekleştirmesi organizasyonel bir sorumluluk iken, eylemsel işler, fiili işler gerçekleştirmesi ise operasyonel bir sorumluluklarıdır. Bir işi doğrudan yapma ise operasyonel bir görevdir. Yani önce düşünme, sonra onu yazma veya görselleştirme veya insanlara aktarma, sonra da o yazılanları fiili olarak yerine getirme olarak bir doğal üçleme vardır. Planlama, organize etme, düşünme bir organizasyonel sorumluluk olarak başlayıp (strateji) , düşüncenin ortaya konması, görünür hale getirilmesi operasyonel bir sorumluluk (taktik) olarak tanımlanmaktadır. Bu ortaya konan, görsel ve işitsel hale getirilen düşünce ve planlamanın fiilen yapılması ise (uygulama) operasyonel bir görevdir.

Burada yapılan klasik hata, organizasyonel işlerin sadece düşünsel süreçler, operasyonel işlerin ise ürün veya hizmeti doğrudan geliştiren süreçler olarak anlatılması veya idrak edilmesidir. Esasen bir makro sistemin 3 ana katmanı vardır (Şekil 1). İlki organizasyonel sorumluluk katmanı (Strateji Katmanı), ikincisi operasyonel sorumluluk katmanı (Taktik Katmanı), üçüncüsü ise operasyonel görevlilik katmanıdır (Uygulama Katmanı). Bunu üst, orta ve alt yönetim olarak adlandıran yazarlarda vardır. Bu tanımlama yanlış olmamakla birlikte uygulamaları yanlış olmakta veya kavramlar yanlış anlaşılmaktadır.

Bir organizasyonda doğal olarak oluşan bu 3 ana katmanın da her birinin içinde yine tekrarlayan bir döngüsü vardır.

Strateji katmanının içinde de bu alanla sınırlı olmak üzere üst, orta ve alt yönetimi veya katmanı vardır. Yani üst yönetimde çalışan herkes eşdeğer düzeyde müdür veya amir değildir. O kademenin içinde de CEO olarak adlandırılan bir tepe yönetici, onun yardımcıları, sekreterleri, raportörleri, analistleri, memurları, temizlikçisi ve çaycısı gibi o en üst-tepe süreç içinde kademeler vardır. Strateji katmanı genelde Beyaz Yakalı olarak adlandırılan katman olmakla birlikte bu katmanın içinde de mavi yakalı alt kademe çalışanları vardır. Bu katmanda mavi yakalı, beyaz yakalı olsun hepsinin işi doğru strateji geliştirmektir.

Aynı şekilde taktik kademesi olan orta yönetim kademesinde de o katmanın sorumlusu, yani o kademenin yöneticisi vardır. Bu kişiler taktik kademesinin beyaz yakalıları olarak adlandırılırlar. Her orta yöneticinin yardımcı veya ikinci adamları, taktik katmanının orta kademesi, yerine getirilmesi gereken işlerin adeta kontrolörü veya taktikçisi vardır. Bu orta taktik kademedeki taktiksel işlerin yerine getirilmesini yapan iş kademesi, alt kademesi yani operasyon görevlileri olan memurları, raportörleri, hizmetli ve görevlileri de o sorumluluk ve görev alanındaki fiili görevleri yerine getirmek üzere çalışanları vardır.

Yine aynı şekilde uygulama kademesi olan alt yönetim kademesinde de o katmanın sorumlusu, yani o kademenin, uygulama kademesinin yöneticisi vardır ki bunlara sanayide ustabaşı veya üretim sorumlusu denmektedir. Bu kişilerde aslında üretim sürecinin beyaz yakalıları olarak adlandırılmalıdır. Her alt kademe yöneticisinin yardımcı veya ikinci adamları, taktik katmanının orta kademesi, yerine getirilmesi gereken işlerin adeta kontrolörü veya taktikçisi vardır ki bunlara da sanayide kalfa adı verilmektedir. Bu orta taktik kademedeki taktiksel işlerin yerine getirilmesini yapan iş kademesi, alt kademesi yani operasyon görevlileri olan memurları, raportörleri, hizmetli ve görevlileri de o sorumluluk ve görev alanındaki fiili görevleri yerine getirmek üzere çalışanları vardır. Bunlar belirli işleri belirlendiği gibi yapmak üzere istihdam edilen hem yetiştirilen hem de ilgili işle ilgili olarak uzmanlaştırılan mavi yakalı kimseler olarak adlandırılmalıdır.

Esasen bu beyaz ve mavi yakalı ayrım sistem teorisini anlatmakta yetersiz kalmış ve 90’lı yılların sonunda Altın Yakalı tanımı eksiği kapatmıştır. En üst yönetimin üst yöneticileri, tamamen organizasyonel sorumlu olan kişiler Altın Yakalı olarak tanımlanmaktadır. Altın yakalıların bir alt kademeleri, yani strateji geliştirmenin taktik kademesi beyaz yakalı olarak, onlarında alt kademesi olan strateji geliştirmekle ilgili birimlerdeki her türlü fiili ve yoğun işleri yapması gerekenler mavi yakalı olarak adlandırılabilmektedir.

Sistem bir sanal makine olarak yönetim tarafından kurulması gereken bir tasarımdır ve bu Organizasyonel tarzda bir sorumluluktur. Eğer sistemsizlik belirtileri var ise organizasyonel sorumluluk yerine getirilmiyor demektir. Organizasyonel sorumluluk Altın ve Beyaz Yakalı kişilerin işi olduğundan bu birimlerdeki yetersizlik doğrudan sistemsizlik veya kötü sistem sebebi olacaktır. Altın Yaka veya Beyaz Yakalı kişilerin temel görevi yönetimin fonksiyonları veya sorumlulukları olarak Fayol tarafından 5 maddede 1800 lü yılların sonunda tanımlanmıştır. İyi bir yönetim ve sistem kurmak için geçilmesi gereken süreçler olarak da tanımlanabilecek bu fonksiyonlar; planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve kontrol fonksiyonlarıdır.

Planlama fonksiyonu hedefe ulaşmak için ne yapılması gerektiği konusunda önceden alınan kararlardır. Bu noktada yanlış alınan kararlar sürecin işleyişinin de yanlış ilerlemesine neden olacak, istenmedik sonuçlarla karşılaşılmasına yol açacaktır.

Örgütleme fonksiyonu, bir örgütün hedeflerine ulaşabilmesi için çalışanların, faaliyetlerin ve kaynakların düzenlendiği yönetim fonksiyonudur. Kimin, neyi, nerede yapacağı örgütleme fonksiyonu ile belirlenir. Planlama gibi dinamik bir özelliğe sahip olan örgütlemede şartlar değiştiğinde farklılıklar görülebilir. Örgütleme işleminde yatayda farklılaşma ve dikeyde uzmanlaşma koşullarını içeren matematiksel formülasyonlar kullanılmalıdır. Örgütleme teorisinde yapı büyüdükçe sayının artması veya azalması Akordeon Modeli olarak adlandırılmakta ve kurumun Elastisitesi olarak nitelenmektedir. Şartlara göre örgütsel yapıda şematik değişiklikler olması, sorumluluk ve aktivite dizaynında yapılan değişiklikler ise kurumun Plastisitesi olarak nitelendirilmektedir.

Yöneltme fonksiyonu, yürütme olarak da ifade edilen bu fonksiyonda yöneticinin çalışanları motive etmesi, işe koşullandırması, fonksiyona geçirmesi, makinaya start vermesi, işi başlatması gibi birçok eylemsel aktiviteyi ifade etmektedir. Yani amaca ulaşmak için çalışanları doğru şekilde yönlendirme ve cesaretlendirme eylemidir. Bu unsurun önemi birey amaçları ile örgüt amaçlarının bütünleşmesini sağlamak ve her ikisinin de gerçekleşmesi için çalışana yön vermektir.

Koordinasyon fonksiyonu, eşgüdümleme olarak da ifade edilen bu fonksiyon, hem işletmenin içinde hem de dışında sağlanması gereken bir unsurdur. Çünkü dış dünyadan bağımsız olarak çalışan bir işletmenin başarılı olması mümkün değildir. Aynı şekilde kurum içi fonksiyonel birimlerin ve kişilerin birbiri ile koordinasyonu her zaman gözlem ve müdahaleler gerektirebilmektedir.

Kontrol fonksiyonu ise, yönetim sürecinin son unsuru olarak karşımıza çıkmaktadır. İlk başta belirlenen amaçlara ne kadar ulaşıldığını ya da ne kadar geride kalındığını ölçmeye yaramaktadır. Adeta kurumun nöral network’ü olarak geribildirim ve gözlem mekanizması olmadan nerede hassasiyet veya zayıflık olduğunu görmek mümkün değildir.

Bu fonksiyonları yerine getirmek, bunlara ait yüzlerce tecrübe ve bilgi hazinesi gerektirmektedir. Bu işlerde mavi yakalıdan başlayarak her kademenin ve sürecin ne yaptığından başlayıp neden yaptığı, nasıl yaptığı, ne yapması gerektiği ve ileriki vizyon veya hedeflerin ne olması gerektiğine dair çok detaylı tecrübi ve fiili bilgilere sahip olunmalıdır. Yukarda anlatılan bilimsel yönetim sistemlerinde hızla gelişen ve artık kendi yordamlarını geliştirmek zorunda kalan ülkemiz ve Sağlık Bakanlığımız, dünya örnekleri ile karşılaştırıldığında çok daha dinamik bir yapıya ve potansiyele sahiptir.Bu kapsamda bakıldığında Türkiye’de Sağlıkta Dönüşüm Programı olarak birinci faz çalışmaları, inanılmaz başarılar göstermiş ve bizim klasik sistemsizlik kültürümüze meydan okurcasına hedeflere ulaşmıştır. Çok güçlü ve inanmış bir devlet lideri ve sonsuz hükümet desteği, güçlü yetkilendirilmiş bir bakanlık kurgusu, planlamanın mükemmel olması, organize etme ve yöneltmenin geniş bir takım ve adanmış bir ekiple yapılması, etkin bir operasyonel liderlik, kalite ve gelişim heyecanı ile örnek bir dönüşüm yaparak dünyaya örnek olmuştur. Bundan sonraki dönemde geçmiş tecrübeleri yeni birikim ve innovasyonlarla zenginleştirerek ortaya konacak olan İkinci Faz Çalışmaları ülkemizin ve bölgemizin sağlık hizmeti sunumu ve insan gücü rekabetinde Türkiye’yi yeni yüzyıllara taşıyacaktır.

Bu konuda geçen hafta İstanbul Bakırköy Genel Sekreterliğini ziyaretim sırasında arkadaşların çalıştığını gördüğüm ve bana da sunum yaptıkları Kondratiev Dalgaları olarak adlandırılan ve 6. Dalganın geldiğini gösteren aşağıdaki şekil, geleceğin en önemli küresel uğraşı ve ihtiyaç alanının psikososyal sağlık hizmetleri olduğunu göstermektedir.

Bu açıdan bakıldığında Türkiye’nin yapacağı sağlık atılımlarına çevre ve bölge ülkeleri ile beraber insanlığın ciddi ihtiyacı olacaktır. Bu önemli ihtiyacı karşılamaya da en yakın ve başarılı ülke olarak Türkiye’nin güçlü kadroları ile yakın olduğu reddedilemez bir gerçektir. Yetenekli ve giderek artan sağlık insan gücü, daha da çok desteklenecek yerli ve ileri sağlık teknolojileri üretim sanayi, gerek sivil toplum, gerek özel sektör ve gerekse Şehir Hastaneleri ile daha da büyüyen kamu sağlık sektörü ile insanlığın bedenen, ruhen ve sosyal olarak daha iyi hale getirilmesinde, huzur ve güven toplumu olmasında ülkemize ve bakanlığımıza ciddi görevler düşmektedir.

Sağlık Hizmetleri Genel Müdürlüğünde Yeni Yönetim Modeli

Güncellenme Tarihi 07 Ekim 2020

Sağlık Hizmetleri Genel Müdürü Prof. Dr. Alper Cihan başkanlığında Sağlık Bakanlığı Bilkent yerleşkesi toplantı salonunda Sağlık Hizmetleri Genel Müdür yardımcıları, Daire başkanları ve 400 civarında genel müdürlük çalışanının katılımı ile “Kurumsallaşma” toplantısı gerçekleştirildi.

Gerçekleştirilen toplantıda Prof. Dr. Cihan, Genel Müdürlük bünyesinde yer alan Daire Başkanlıkları ve birimlerin görev tanımları ve iş süreçlerinin sistematik bir temele dayandırılarak yeniden tasarlandığını ifade etti.

Prof. Dr. Cihan, kurumsallaşma ve “Oluşturulan ekip ve iç kontrol birimleri aracılığı ile ortak hedefe ulaşmak için yapılan analiz sonucunda ortaya çıkardığımız ‘sistem yapı teorisi modeli’ ile işleri belli periyotlarda ölçerek eksiğimizi tespit edip gelişime açık alanları belirleyip iyileştirerek, daha başarılı olacağımız bir yapı inşa ettik” dedi.Sistemli görev dağılımı ve yalın bir teori ile genel müdürlük bünyesinde birimler, bürolar ve masalar aracılığı ile her çalışanın dahil edildiği kurumsal bir yapı, daha rahat bir çalışma ortamı ve sürekli iyileşen bir sistem ve bu çalışmalardan elde edilecek sinerji ile sağlık hizmeti sunumunun ileriye taşınacağını ifade eden Prof. Dr. Cihan, Sağlık Bakanlığı olarak 15 yılda çok önemli değişimlerin yaşandığını artık bu değişimlerin daha üst seviyeye çıkarılarak profesyonelliğin hedeflendiğini çalışanlara aktardı.

IMG_2312.JPG

IMG_2257.JPG

IMG_2268.JPG

IMG_2315.JPG

Paylaş