Arama:
Sağlık Bilişimi Kurumlara Ne Sağlar?

Medikal News  20 Haziran 2015

Prof.Dr. Alper CİHAN

Dünyada geleceği tahmin konusunda en ünlü isimlerin bile yanılmaları mümkündür. Buna en iyi örneklerden biri Amerika Patent Ofisi Başkanı Charles Duel’in 1899 yılında “Artık dünyada keşfedilecek bir şey kalmadı” sözüdür. Microsoft’un yaratıcısı Bill Gates’in “640 K memory herkes için yeterli olacaktır” demesi de bugün için herkesin hata yapabildiğini veya geleceği tahmin etmekte nasıl yanılabileceğini göstermektedir. Ancak bu demek değildir ki; en ünlü insanlar bile gelecek konusunda yanılıyorken biz nereden bileceğiz. Bu ünlü insanların geleceğe yön veren fikirleri ve çalışmalarının yanında yanılgıları da elbette olacaktır. Ancak gelecek, bugünkü sorunlara eldeki kısıtlara takılmadan çözüm getirebilecek yaratıcı düşüncelerle ortaya çıkacaktır. Farkındalıklar, yaklaşımlar, paradigmalar değişecektir ve sorunların gerçek nedenleri ile beklentinin gerçekte ne olduğu analiz edildikten sonra eski paradigmalara aldırmadan neler yapılabileceği insanlığın ve girişimcilerin ufkunu açacaktır. Bu noktada KAİZEN’in “5 Kez Neden” sorusunun sorulması yöntemi en faydalı ve basit metotlardan biridir. Ancak buradan arka arkaya aynı soruna neden sorusunun 5 kez sorulması anlaşılmamalıdır. Kazien sistemi; bir soruna neden sorusu sorulduktan sonra ortaya çıkan yeni soruna bu sefer tekrar neden diye sorulmasını, oradan da çıkan yeni soruna tekrar neden diye sorulmasını ve böylece beşinci ve iyileştirilebilir kök nedeni bulmayı önermektedir. Sağlık bilişimi, genel bilişim konuları veya diğer sektörlerdeki faydalara benzer olarak altı temel fayda üzerinde tartışılabilmektedir. Tablo 1’de görüldüğü gibi sağlık bilişimi aslında hiçbir şeyi yoktan var edemeyeceği gibi mevcut bir sorunu da vardan yok edemeyecektir. Genel teoride bilişim olmadan yapmamızın imkânsız olduğu bir olayı bilişimle de yapamayacağımız genel kuraldır. Dolayısı ile bilişim sistemi var iken yapamadığımız bir olayı çok büyük bir ihtimalle bilişim yok iken de yapamıyoruzdur. Ancak genelde suçlanan hep bilişim sistemidir. Program bunu yapamadı, yazılımcı yapamadı, firma yapamıyor kelimeleri aslında çok kolay bir şekilde kendimizi veya başarısız sistemimizi aklama ve yansıtma mekanizmasıdır. Bilişim günlük, operasyonel veya organizasyonel işlerimizde bize zaman kazandırır, iş gücü kazandırır, maliyetleri azaltır, yatırımların geri dönüş hızını artırır, belli kurallar çerçevesinde çalışmaya zorladığı için standartlaşma sağlar, yarattığı yeni paradigma ve bilgi sayesinde üzerinde çalışılacak yeni alanlar açar ve belki de en önemli noktalarından biri aklımıza akıl katarak öngörümüzü artırır.

Tablo 1. Sağlık bilişiminin sektöre fayda yöntemleri

Fayda 1: Zaman tasarrufu
Fayda 2: İşgücü tasarrufu
Fayda 3: Maliyet azalması (ROI azalması)
Fayda 4: Standartlaşma sağlaması
Fayda 5: Yeni alanlar açılması
Fayda 6: Öngörü oluşturması

Bu faydalara örnek vermek daha iyi anlaşılır olmasını sağlayacaktır. Zaman tasarrufu konusunda çoğunlukla iletişim ve ulaşım imkânlarının hızlanması örnek verilmektedir. Bir sonucu, bilgiyi, dosyayı bir yerden bir yere ulaştırma veya dağıtma zamanlarının bu sistemlerle saniyelerin altına düşmesi iyi bir örnektir. Bunun yanında bilgi yönetiminde verilerin tek tek toplanmasından ziyade network ve bilgisayarlar aracılığı ile de oluşturulması iyi bir zaman kazanma örneğidir. İş gücü tasarrufu yukarıdaki örnek ile doğrudan ilişkili bir fayda mekanizmasıdır. Bilişim yokken yaptığımız işleri burada zaman ve hız artışı ile ve otomatize işlemler ile daha az işgücü kullanarak oluşturmamız en önemli faydalardan biridir. Özellikle de sağlık alanında toplam maliyetin en önemli payının insan iş gücü maliyeti olduğu düşünülür ise buradaki sadece zaman tasarrufu dolayısı ile oluşan iş gücü tasarrufu ciddi kazanımlar sağlamaktadır.

Yukarıdaki ilk iki konunun doğrudan ve dolaylı birçok konu etrafındaki etkisi ile maliyet azalması bilişim sistemlerinin en önemli kazanımlarından biridir. Kendine yapılan yatırımdan çok daha fazlasını kazandırmayan bir sistem varoluşunu sürdüremeyecektir. Sağlık bilişiminde bu yatırımın geri dönüşü Tablo 1’de görülen ilk üç madde ile doğrudan oluşturmaktadır. Zaman kısalmakta, daha az iş gücü kullanılmakta ve finansal sistem ölçülebilir hale gelerek net kazançlar doğrudan hesaplanabilmektedir. Kurumumuzda hiç girişimci yönetim ve iyileştirmeci anlayış sergilemesek bile kendiliğinden bu faydalar görülecektir. Diğer üç madde ile ise dolaylı ve belki de ilk üçünden daha fazla kazanım sağlamaktadır.

Kurumların en önemli maliyetlerinden biri kalitesizlik maliyetidir. Bu genellikle de kurumların kalitesizliği ve düzensizliğinden dolayı kabul edilmeyen veya gözün kendini görmemesi gibi farkına varılmayan bir maliyettir. Yapılan birçok çalışmada bu maliyetlerin % 50 dolaylarında olduğunu gösteren bulgular vardır. Bilişimin en önemli kazanımlarından birisi standartlaşma ve düzenli çalışma faydasıdır. Benzer işleri her seferinde gelişi güzel alışkanlıklar şeklinde değil, her defasında planlandığı gibi, tasarlandığı gibi, ölçülebilir ve değerlendirilebilir şekilde yapılması sağlanabilmektedir. Örnek olarak; hasta kayıt mekanizmaları, randevu sistemleri, poliklinik muayene sistemleri, tetkik işlemleri gibi birçok işlem gösterilebilir. Bu standartlaşma ile de aynı zamanda veya daha kısa zamanda eskisinden daha başarılı ve daha çok hizmet üretmek mümkün olabilmektedir. Personel veya hasta değişse de yapılan işlemlerin hepsi belli kurallar doğrultusunda yürümek zorunda kalmaktadır. Bu planlı çalışma doğrudan geri kazanım sağladığı gibi, zaman biriminde yapılan işin artması veya memnuniyet artışına bağlı talebin artması gibi katma değerler ile hem doğrudan, hem de dolaylı olarak yatırımların geri dönüşünü hızlandırmaktadır.

Bir diğer fayda alanı da daha önceden yapmadığımız, teknoloji ve bilişim işbirliği ile artan ufkumuzun bize yeni işler yaptırmasıdır. Yeni tedavilerin ortaya çıkması, imkânsızlıkların imkân haline dönüşmesi gibi temel paradigma değişimleri yaşanmaktadır. Bu konuda çığ gibi artan sayısız örnekler vardır. Buna en güzel örneklerden biri diyabet hastalarının uzaktan kan şekeri takibi ile tedavisinin yönlendirilebilmesidir. Radyoloji filmlerinin başka mekânlarda raporlanabilmesidir. Radyoterapi yöntemleri ile ulaşamadığımız tümörlere ışın kılıcı ile tedavi yapma yöntemleridir. Anlık olarak hastaları tele izleme araçları ile verilerini doğrudan sisteme aktarma ve anlık kararlar alarak hekimlere yardımcı araçları çıkarmadır. Lenslere yerleştirilen mikroçipler ile hastaların gözyaşı sıvılarından tetkik çalışarak uzaktan sisteme yükleme ve sürekli izleme yöntemlerinin gelişmesidir. Robotik cerrahiler ile insan elinin sınırlılıklarını elektromekanik cihazlar yardımı ile aşma ve hassasiyeti artırma, görüntüyü büyütme, ulaşılamaz aralıklara ve vücut boşluklarına daha az travma ile ulaşmayı sağlayarak ameliyat yöntemlerinin geliştirilmesidir. Bu konuda binlerce fayda alanı bulunmakta ve her birinde çok hızlı ilerlemeler yaşanmaktadır. Çığ gibi büyüyen bu alanda ülkemizin de yatırımları artırması, bu alanda çalışanların daha da motive edilmesi gerekmektedir.

Bir diğer fayda alanı olarak öngörü oluşturma karşımıza çıkmaktadır. Bu öngörü oluşturma yukarıda sayılanların daha iyi anlaşılması ile başlayacak, bilgi üretme ile devam edilecektir. Burada bilgi teorisini biraz açmak gereklidir. Toplumumuzda bilgi kelimesi çok yanlış anlaşılmaktadır. Bizim dilimizde karşılığı budur, diğer dillerdeki karşılığı bizi bağlamaz algısı temel hatalardan biridir. Dil biliminde kelimeler kendinden bir anlam üretmezler. Harflerin yan yana diziliş sırası veya ritmi bize anlam ifade etmez. İnsan beyni nesne ve hareketle kayıt eden bir yapıya sahiptir ve dil bilim de bu nesne veya hareketi tanımlamaya yöneliktir. Dillerin bir biri ile karşılaştırması veya yorumlanmasında nesne ve hareketlere verilen anlamlar ile bunlar arasında kurulan bağlantıların epistemolojik incelemesi bizi doğrulara götürebilecektir.

Dünyada nesnelerden veya olaylardan elde edilen kayıtlara data, bizde de veri denmektedir. Bir nesnenin, adı, ağırlığı, fonksiyonu gibi onu tanımlayan her kayıt bir veridir. Olaylarında adı, sayısı, tanımı gibi her türlü kayıt bir veridir. Ancak toplumumuzda genel olarak bu bilgi olarak adlandırılmaktadır. Bu kayıtlardan yapılan matematiksel veya mantıksal işlemler ile yorum getirmeye de literatürde information, dilimizde de malumat denmektedir. Bilgi ise gerçekte çok çok farklı ve çok üst bir nesnedir. Aslında nesnel bir varlığa sahip olabiliyor ise bilgiden söz edilebilmektedir. Bilgi olabilmesi için veri ve malumat yoluyla elde edilen değerlerin üçüncü kişilerin veya geleceğin beklentilerine veya sorunlarına çözüm oluşturması şarttır. Yani ortaya bir değer koymalıdır ve değer de üretenlerden başkalarının onu kullanmaya verdiği önem ve değerle ölçülmelidir. Eğer üretenler veya sonrakiler onu kullanmıyor ise değer vermemişlerdir, değersiz bulmuşlardır. İş burada bilişim sistemleri devreye girmekte ve değer oluşturması ile öngörü geliştirme işlemini yaptırabilmektedir. Bir bilişim sisteminin belki de en gizli ve en değerli fayda kategorisi budur. Eğer kurumlarda doğru öngörüler oluşmaz ise yarattıkları sorunları fark etmeyebilir veya uçuruma gittiğini göremiyor olabilir. Daha neler yapabileceğini değerlendiremeyebilir, iyileştirme fırsatlarını göremeye bilir, yatırım fırsatlarını kaçırabilir veya rekabetin gerisinde kaldığını göremeyebilir. Tüm bunlardaki olabilecek bir miktar iyileşme diğer dolaylı ve doğrudan kazanımlarda kelebek etkisi ile katlanarak fayda artışı sağlayabilecektir.

Tüm bu faydaları sağlayabilmek için sağlık bilişim sistemi ve hastane yönetim programlarında bir değişim yaşamamız gerekmektedir. Programcılık mantığında üç temel kategori vardır (Tablo 2). Bu kategoriler yine veri üzerinden tarif edilebilmektedir. Bir yazılım nesnelerden ve olaylardan elde edilen kayıtların az veya çok ama tamamı olmayarak bir kısmını işliyor, kayıt ediyor veya gösteriyor ise bunlara Veri Kayıt Programları diyebiliriz. Eğer bir adım öne gidip nesnelerin tamamını varlık, fonksiyon ve gelecek bilgisi kapsamında tam olarak tutuyor ancak olayların tamamını tutmuyor ise bunlara Kaynak Yönetim Programları diyebilir. Enterprise Resource Planning veya Kurumsal Kaynak Yönetim Programları denen programlar bu kategoridedir.

Tablo 2. Programlarda beklenen maturasyon basamakları

Kategori 1: Veri kayıt programları: Klasik HIS
Kategori 2: Kaynak yönetim programları: Klasik ERP
Kategori 3: Sistem yönetim programları: Closed Loop Management System

Bunun bir üst kategorisi daha vardır ki bu işin zirvesi denen yazılımlar bu aşamada başlamaktadır. Olaylardan ve nesnelerden elde edilen tüm verileri işleyen programlar olabilmek için ilgili sektörün evrenine dâhil olan tüm nesnelerin tanımlanması, bunlarla ilişkili veya ilişkisiz tüm olayların tanımlanması, her birinin modül modül oluşturulması ve 360 derece yaklaşımı ile kullanılabilir veya yönetilebilir olması gerekmektedir. Bu aşamaya gelmiş bir program ancak yukarıdaki 6 fayda kategorisinin tamamını en büyük başarı ile yapabilecektir. Daha aşağı kategorilere düşen programlar fayda kategorisinde de daha aşağılara düşecektir. Bu konuda hastane işletim sistemlerinin maturasyon piramidi tarihsel seyri ile ilişkili olarak Resim 1’de verilmiştir. Günümüzde Hastane İşletim Sistemi dediğimiz yazılımlar dünyada ve ülkemizde de Yazılım kategorisi 1 olarak yani Veri Kayıt Programları olarak çalışmaktadır ve bu da aşağıdaki piramitte 3. Seviyeye gelmektedir. Kategori 2 düzeyinde yazılıma çıkmak önümüzdeki ilke hedef olmalıdır ve katman 4’e çıkılmalıdır. Bunun arkasından ancak zirve değere 5. Seviye yazılımlara veya programcılık mantığında Kategori 3 düzeyinde gerçek sistem otomasyonlarına sahip olunabilecektir. Bu sayede de altı başlıkta açıklanan faydaların tümünde en yüksek kazanımlar elde edilebilecektir.

Sağlık Yönetiminde Man Power’dan Mind Power’a

Medikal News Medikal News 8 Ağustos 2015

Prof. Dr. Alper CİHAN

ALPER CIHAN

Birçoğumuz özellikle de sağlıkçılar olarak bizler, tarih ve sosyal bilimlere olan ilgisizliğimizden veya vakit ayıramadığımızdan her zaman şikâyet ederiz. Günlük hayatın sorunlarıyla uğraşırken veya geleceğe yönelik sorunlarla mücadele ederken fen ve matematik bilimlerinin bize daha çok yardımcı olması da bizi bu konudaki yanılgılara iten bir başka sebeptir. Aynı zamanda hepimizin de çok iyi bildiği “Tarih sadece yaşanmış bir hikâye değil geleceğe ışık tutan bir fenerdir” sözü de çoğunlukla yaşama geçirilemeyen beylik bir söz olarak dillerimizde dolaşmaktadır. İleride ne yapacağımız, ne yapmamız gerektiği veya şuan ki durumumuzu nasıl yorumlamamız gerektiği aslında tarihe bakarak da çok rahat anlaşılabilmektedir. Hayatımızda öyle alanlar var ki yerine getirdikçe, başardıkça veya ilgili konu üzerinde çalıştıkça ufuk çizgisinin bize yaklaştığını değil sürekli daha uzağa gittiğini görmekteyiz. Bu alanların en başında gelenlerden bir tanesi eğitim alanıdır. Çünkü eğitim faaliyetleri hakkıyla yerine getirilip insanlığın ve toplumun bilgisi arttıkça, adeta görme mesafesi de artmakta ve insanoğlu daha uzakları görmeye başlamaktadır. Önceden olmayan fikirlerle uğraşmaya başlamakta, önceden görmediği sorunları görmeye başlamakta, önceden açılmadığı deryalara açılmaya başlamakta ve ufuk çizgisinin öğrenme hızından daha süratli uzaklaştığı görülmektedir. Bunun içindir ki dünyanın var olduğu günden beri eğitim sorunu, eğitim konusu veya eğitimdeki yenilikçi yapılanmalar sürekli gündemde olmuştur. Tarihin her döneminde, insanoğlunun her neslinde, milattan önce 2000-3000’li yıllarda, milattan sonra 2000”li yıllarda hala eğitim felsefesi, eğitim sosyolojisi, eğitimin faydaları, eğitimin eksikleri, eğitimdeki yeni metotlar, eğitim değişimi gibi konular sürekli ve sürekli tartışılmaktadır. Bu konunun bin yıllardır bu kadar heyecanla hiç azalmadan ve giderek daha heyecanlı bir şekilde tartışılmasının temel sebebi de; eğitimi aldıkça sorunu daha derinden algılayan insan beyninin sürekli kendini büyütmesi ve kendini aşmasıdır. Eğitimin başlangıç noktasının bilişsel kazanımlar ve bilgiyi edinme düzeyinde olduğu düşünülürse, beyin bildikçe daha hızlı işlemekte, adeta sürekli yeni yakıt eklenen motor gibi daha hararetli çalışmakta ve daha üretici olmakta ve daha çok istekte bulunmaktadır. Benzer bir şekilde sürekli ilerleme kaydettikçe kendi yetersizliğini gören bir başka disiplin de sağlık ve yönetim bilimleridir. Ne kadar az bilirsen o kadar dertsizsin, ne kadar çok bilirsen o kadar sorunla uğraşırsın sözünün karşılığı yönetim biliminde de karşılığını bulmaktadır. Yönetim biliminin bugünkü durumunu analiz etmek için yine girişte söylediğimiz gibi tarihsel olaylardan örnek almak gerekir. İnsanoğlu dünya hayatına başladıktan sonra belli yaşamsal dönem değişiklikleri geçirerek bugüne gelmiştir. Bunun birinci kategorisi ‘Göçebe Toplum’ olarak anılan insanoğlunun tamamen bireysel öz yeteneğine dayalı yaşamını sürdürme biçimidir. Bu dönemde kendi üretimi olmadan etraftaki mevcut kaynakları tüketerek, hayvanları veya doğada kendi gelişen bitki, sebze ve meyveleri tüketerek ve tamamen beden işgücüne dayanan bir sistemle yaşamını sürdürmüştür. Bu dönemin arkasından insanoğlu kendisinin de bu kaynakların üretilmesinde etkin rol oynayacağını görmüştür. Tarım ve hayvancılık gibi yaşamını sürdürmek için sahip olması ve tüketmesi gereken kaynakları üretebilme kabiliyeti olduğunu fark etmiştir. Bu gibi kaynakları kendisi üreterek bulunduğu ortamı ve imkânları daha etkin yöneterek tarım tolumu dediğimiz ‘Yerleşik Toplum’a geçilmiştir. 7/24 kas gücü, güç, kuvvet ve harekete dayalı bir yaşam tarzında bulunduğu yerden şöyle bir etrafa bakıp; bu şöyle olmalı, şurada hayvancılık yapmalıyım, burada şu bitkiyi böyle yetiştirmeliyim diye eylemlerine bir miktar düşünsel beceri de katarak yaşamsal devrimini yapmıştır. Bu tamamen kas gücüne dayalı varlık sürdürme sisteminden biraz daha beyin gücüne dayalı ama yine kas gücü temelli bireysel başarı ve yetenek temelli bir başka yaşam tarzına geçmedir. Tamamen kas gücüne dayalı göçebe toplumda yetki-sorumluluk alanı da kendi yaşamıyla ve birkaç yakınının yaşamıyla sınırlıyken, düşünsel gücünü belki de içgüdülere dayalı olarak sadece yaşamı sürdürmek üzere kullanırken, yerleşik topluma ve tarım toplumuna geçtiğinde yetki ve sorumluluk alanı genişlemiş, topluluk bilinci oluşmuş, kendi yaşam sorumluluğunun dışında sorumluluklar üstlenmiş ve giderek artan zihinsel aktivite gerektiren bir hayat tarzı benimsemiştir. Sonrasında daha çok üretmek, daha verimli üretmek, daha zor olacak işleri basitleştirmek için makineleşme ve ‘Sanayi Toplumu’na geçilmiştir. Ancak bu yaşam standartlarındaki artış aynı zamanda da işlevsel ve bedensel yükünü de arttırmaktadır. Göçebe toplum çağında bir bireyin yaşamını sürdürmek için kas enerjisinden başka çok fazla bir enerjiye gereksinimi olmazken, sanayileşme döneminde kas enerjisinin dışında beyin ve düşünce enerjisine de ihtiyacı artmıştır. Göçebe toplumda kas gücüne dayalı bireysel yaşam imkânlarına göre hayatını sürdüren kişi o kas imkânlarının gerektirdiği kadar beyin aktivitesi kullanmaktadır. Hangi yöne hareket etmeliyim, ne tür avlanmalıyım, nasıl beslenmeliyim gibi soruları basit kas hareketleri için basit düşünsel aktivitelerle çözebilmektedir. Göçebe toplumla sanayi toplumu arasında insan yaşam faktörü açısından çok büyük farklılıklar var gibi gözükmekle beraber temel stratejide, anlam ve yöntem bilimde aslında büyük farklılık yoktur. Kas gücü, bedensel güç, hareket kabiliyeti gerekliliği artmış, bunun artışı oranında da zihinsel faaliyette artış görülmüştür. Anlamlı gelebilecek en önemli fark ise göçebe toplum bireysel veya küçük grupsal yaşama imkân verirken yerleşik toplum tarım döneminde de sanayi döneminde de grupsal, kitlesel ve büyük toplumsal yaşam standartlarına imkân verebilmiştir. Ama yine de her ikisinde de temel benzerlik “anı ve yakın geleceği oluşturma” prensibine göre gelişmektedir. Olayları çoğunlukla eşyanın tabiatı yönlendirmektedir. Dersler ve deneyimler genellikle yaşanan hatalardan çıkarılmaktadır. Öğrenme daha çok deneyimlemeyle ortaya çıkmaktadır. Başarı ve performans mecburen deneyim artıkça artmaktadır. Bakılırsa yine kas gücü temelli bir yaşam ve yönetişim alışkanlığı sürmektedir.

Bilgi toplumu

Göçebe toplum, tarım toplumu ve sanayi toplumunun arkasından dünyada ‘Bilgi Toplumu’ standartları gelişmiştir. Göçebe, sanayi ve tarım toplumları arasında çok büyük mantıksal ve durumsal farklar yokken bilgi toplumu statüsünde ciddi farklılıklar olduğu görülmektedir. Bu farklılığı şöyle özetleyebiliriz; kas gücü dediğimiz “Man power” kişisel enerji, kişisel güç dediğimiz sistemde kişi kendi zihni aktiviteleriyle kendi imkân ve kabiliyetleriyle yaşam standartlarını sağlamaya yönelik aktivite göstermektedir. Tarım ve sanayi toplumundaysa biraz daha özelleşmiş, şekillenmiş ve arttırılmış beceriler ve kas gücü imkânlarıyla donanımı daha yükseltilmiş zihni aktiviteler ve bilişsel sistemlerle yine benzer yaşam standartlarını yükseltecek ve hayatını sürdürecek aktiviteleri dürtüleriyle besleyerek sürdürmektedir. Bilgi toplumunda ise bir işi, eylemi gerçekleştirmek için gereken kas gücünden ve o eylemi gerçekleştirirken vücut fonksiyonlarını kontrol ve geliştirecek zihinsel aktivitelerden farklı olarak sorgulama mekanizmalarının başladığı görülmektedir. Bu iş böyle mi yapılmalı?, bunun daha kısa yolu var mı?, bunun daha kolay bir yöntemi var mı?, bunun daha verimli ve başarıya kolay götürecek bir yöntemi var mı? gibi sorular bilgi toplumunun temel stratejisini oluşturmaktadır. Bilgiyi ve tecrübeyi yaşamdan veya deneyimlerden çıkarmak değil, sorgulayarak, analiz ederek, geçmiş deneyimleri kullanarak geleceğe ışık tutma yöntemi bilgi toplumunun temelini oluşturmaktadır.

Kişisel ve kitlesel güç

Göçebe toplumda da tarım veya sanayi toplumunda da her insan yaptığı işi, sektörünü, geçmişini ve tahmini geleceğini elbette ki bilebilmektedir. Ancak bu bilgilerin neredeyse tamamı ‘Man power’ yâ da ‘Mass power’ dediğimiz kişisel ve kitlesel güç ve bilgi birikiminden öteye geçememektedir. Bilgi toplumu veya Mind Power denen özelleşmiş yaşamsal disiplinlerde ise olayları ve eylemleri tamamen sanallaştırılmış ortamlarda, zihni ve bilişsel aktivitelerle, kontrol ve simülasyon metotlarıyla bir takım yönetim, işletme ve istatistik metotlarıyla, grafik ve görsel yöntemlerle daha doğrusunu bulma sistemi vardır. Herhangi bir konuda bizim kesin emin olduğumuzla gelecekte olacak olan arasında daha net bir şekilde emin olma sistemleri vardır. Aslına bakarsanız göçebe toplumda yaşamın temel becerisi ayaklardayken tarım ve sanayi toplumunda yan yana ve bir arada duran ve ortak hareket edebilen gövdelerde oluştuğu görülmektedir. Bilgi toplumunda ise yaşamın temel beceri gereksinim yükü beyne düşmektedir. Beyin aktivitesi ve dalgalarına dayalı adeta beyinden çıkan ışıkla evreni aydınlatan bir görünüme dönmektedir (Resim 1).

Resim 1. Kişisel başarı, topluluk başarısı ve taktik başarısı.

mind

Kaynak: http://mountmanaslu.blogspot.com.tr/http://www.geniusawakening.com/genius-brain/unleash-unconscious-mind-power/

İşte tarihsel perspektifte toplumların yaşam standartlarının ayaktan başa çıktığını düşündüğümüz bu matürasyonda yönetim örnekleri de aynı şekilde oluşmaktadır. Man Power, Mass Power ve Mind Power üçlemesinin tarihsel bu birikimin üzerine net olarak uyduğu görülmektedir. Buna güncel yaşamsal örnekler vermek daha açıklayıcı olacaktır. Man Power uygulaması günümüzde bireysel başarı ve yeteneği yüksek insanın kendi imkân ve kabiliyetleriyle kendinin veya etrafının ihtiyaç duyduğu olayları ve sorunları çözen kişilerdir. Man Power dediğimiz tek kişilik başarılı aktif güç odakları olan insanlardır. Bunlara liderler, önderler, diktatörler veya krallar diyebiliriz. Sonuçta tek kişiyle yüksek kabiliyet, yüksek yetenek ve becerilerine bağlı olarak yine kendinin ve etrafının olaylarını ve sorunlarını çözen kişilerden söz edilmektedir. Birebir benzer olmasa da göçebe toplumdaki bireysel insan yaşam becerilerine benzer bir niteliktir. Bu Man Power gücünü gösteren insanlar günümüzde dâhiler olarak yorumlanmaktadır. İnsanoğlu bireysel yaşamı tamamen terk etmiş topluluklar halinde sosyal varlıklar olarak yaşamını sürdürme standardını kesinleştirmiş bir canlı türü olarak bu kalabalıklar içinde bireysel öz yetenekleri ile aktiviteleriyle, güler yüzü ve canlılığıyla, liderlik ve önderliğiyle etrafı aydınlatan kişilerden söz edilmektedir. Bu konularda spor da güzel örnekler oluşturmaktadır. Ortalama bir takıma dünyanın en iyi oyuncusunu getirmekle takıma bir heyecan katabilirsiniz, takımın izleyici sayısını arttırabilirsiniz, takımın enerjisini, motivasyonunu ve beklentisini arttırabilirsiniz, herkesin kendisini daha iyi hissetmesini sağlayabilirsiniz, kişilerin onu örnek alarak kendi öz yetenekleri ve kapasitelerini arttırmalarını sağlayabilirsiniz ama hiçbir zaman şampiyonluğu garanti edemezsiniz. Man Power eşyanın tabiatına, doğal yaşamın akışına bağlı olarak bizim içinde bulunduğumuz dünyanın standardı olarak karşımıza çıkmaktadır. Bunun için çok özel bir şey yapmaya gerek olmayıp insanların birbirinden farklı yeteneklerde ve imkânlarda yaratılmış olması bu gerçekliği oluşturmaktadır. Mass Power dediğimizde ise bu şekilde başarılı yâda yıldız insanlar veya normal yetenekteki insanlar bir araya gelerek daha güçlü bir ortam, daha güçlü bir topluluk, daha büyük bir enerji yaratması konuşulmaktadır. MASS Power dediğimizde bireysel yetenekten daha çok kitle gücü topluluk gücü varsayılmaktadır. Tarım ve sanayi toplumunda da insanlığın göçebe toplumundan daha büyük işler başarabilmesinin iki sebebinden biri bedensel ve zihinsel aktivitelerinin artışıyken bir diğeri de yan yana topluluklar halinde daha büyük güç oluşturduklarının fark etmeleridir. İşte bu Mass Power dönemi insanların bir araya gelerek daha önce başaramadıkları işleri başarmayı görmesinden ortaya çıkmış ve doğru bir yöntem olarak kullanılmıştır. Ancak görme kabiliyetimiz arttıkça ufuk çizgisinin bizden uzaklaşması gibi buradaki bilgi ve tecrübe arttıkça hedef de büyümüştür. Daha büyük işler, daha yüksek hedefler, daha fazla kazanımlar elde etmek için kitle gücü arttıkça kitlesel çatışmalar olmaya başlamış çünkü yanılgılar hatalar, eksiklikler görünmeyenler hedefleri ve hırsları tatmin etmemeye başlamıştır. Kitlesel hareket eden ortak amaç ve ortak hedeflerde olan insan topluluklarının oluşturduğu güç ve başarı hiç kimsenin inkâr edemeyeceği bir gerçekliktir. Ancak buna yine spordan örnek vermek gerekirse dünyadaki en kalabalık spor takımını yapmak veya dünyadaki en iyi oyuncuları bir takıma toplamak birçok kazanım, fayda ve mükemmeliyet sağlamasının yanında yine hiçbir zaman şampiyon olmayı garantilememektedir. Toplumsal yaşam standardının Man Power’a yâda Mass Power’a dayalı olduğu ortamlarda kitlesel gücü en büyük oluşturanlar en yüksek kazanıma sahip olabilir ve şampiyonluğu her zaman garanti edebilirken Mind Power’ın yani zihinsel ve taktiksel gücün ön plana geçtiği ortamlarda başarılı olmadığı görülmektedir. Bir işi bir eylemi bir aktiviteyi bir görevi yaparken destek gücünüzü, yardımcı güçlerinizi, eleman kapasitenizi, eleman kabiliyetinizi sürekli sürekli arttırmak tabi ki çözüme giden yoları veya hedeflere ulaşmayı kolaylaştırabilir ancak yapılması gereken hareketin, eylemin, stratejinin taktiğin en doğrusu o muydu? Bunun daha başarılı bir yöntemi, metodu, matematiği, sistematiği var mıydı? Sorusuna cevap verilemeyebilir. İşte bu soruya cevap verebilen bir organizasyon ortaya çıkarsa ve oradaki taktik gücü ve beceriyi kazanıp sahip olursa dünyanın en iyi futbolcularına sahip bir futbol takımını orta ölçekte oyunculara sahip olan ama en taktik ve teknik beceriyi geliştiren bir takımın yenebileceğini hepimiz bilmekteyiz.

Stratejik yönetim

Mind Power veya taktik gücü dediğimiz yönetimsel stratejiler her insanın sahip olduğu akıl, beyin, tecrübe, deneyim eğitimle yakalanabilecek gibi görünmekle beraber bunlar sadece operasyonel taktik ve güçler oluşturmaktadır. Yani bu şekilde yapılan topluluklar da yine Mass Power dediğimiz topluluk gücünü arttırmaktadır. Mind Power veya taktik gücüne çıkabilmek için yönetim bilimlerindeki stratejik yönetim süreçlerinin, stratejik konseylerin oluşturulması, yine işin uzmanları ve işin içinden gelen, o sorunlarla yoğrulmuş insanlarla tamamen yönetsel sistem mühendisliği yapan ekiplere ihtiyaç vardır. İşte bu noktalarda, başarıya otomatik olarak bizi götürmeyen her durumda, hemen bir alt kademeye düşüp Mass Power veya kitle gücü yönetimine başvurmak da insanlığın olağan bir çaresizliğidir. Çok basit bir örnekle anlatacak olursak bir işin bütün detayıyla bütün bileşenleriyle, bütün riskleri ve analiziyle ortaya konulması, her türlü yöntem bilimi, materyal bilimini ve mühendislik bilimini kullanıp işinin kalitesinden veya güvenilirliğinden kişilerden bağımsız olarak, her yerde ve her defasında aynı şekilde, aynı kalitede, benzer iyilikle yapılmasını geliştirebilirsek Mind Power’ı kurmuş oluruz. Ama bunu yapamaz veya yaptığımızı zanneder fakat sürekli sorunlarla veya aksamalarla karşılaşırsak bu sefer o işin başına tanıdığımız, güvendiğimiz yakınımız olan birisini koymak zorunda kalırız. Niye? Çünkü bütün değişkenleri bizim belirleyemediğimiz bir işin başına güvenmediğimiz birisi geçerse, hangi noktada bizi arkamızdan bıçaklar veya hangi noktamızda bizi hedeften bilerek uzaklaştırır emin olamayız. İşte insanın bu doğal güvensizliğinden dolayı da yakınımızı, bildik birisini, bize hata yapmayacağını, bizi satmayacağını bildiğimiz birisini işin başına koyarız ki bu da Mass Power’ın önemli bir örneğidir. Tanıdık, ortak eylem, ortak bilinç sahibi kişiler ile bir işi çıkarmak için hep beraber işin ucundan tutma çabasına düşeriz ve bunda da Adanmış Ekip deriz. Doğal süreç olarak ve iyi örnekler olarak karşımıza çıkan Adanmış Ekipler kesinlikle yanlış anlaşılmamalıdır. Bu eleştirel bir nokta değil, gereklilik ve bazen de zorunluluktan ortaya çıkmaktadır. Belki de suyun doğal akışı buradan geçmektedir. Başlangıçta sistemleri ve kurumları başarıya götüren bu ortak amaçlı adanmış kitle yönetimi, zaman içinde sürekli beklentilerin artmasıyla sürekli sorunlarla ve yetersizliklerle boğuşur olacaktır. Artık herkes adanmış ekipten şikâyet etmeye başlayacaktır. Bir futbol takımının tamamını akrabalarımızdan oluşturabiliriz ama bir ligi ve 16 takımı asla oluşturamayız. İşte insanoğlunun sosyal evrimi bu gerekliliklerden dolayı ortaya çıkmış olup aslında Mind Power’a geçiş bir lüks değil yaşamın bir gerekliliği, zorunluluğu olarak görülmektedir. Gelişmekte olan ülkelerin çoğunluğunda Mass Power dediğimiz kitle ve topluluk güçlerinin, bedensel olarak örgütlü güçlerin, ortak amaç ve ortak hedef için hareket ettiğini zanneden ama uzun erimde öyle olmadığını üzülerek anlayan güçlerin daha aktif olduğunu görmekteyiz. Ancak gelişmiş toplumlara baktığımızdaysa tamamen Mind Power dediğimiz zihinsel aktivite ve bilişsel güçlerin toplumu yönlendirdiğini fark etmekteyiz. İşte bu yönetim üçlemesi; kişinin bireysel yeteneğinden başlayan, topluluk gücüyle devam eden ama doğru akılla, üst akılla hareket ettirebilen sistem teorisi bugün bilgi toplumunu oluşturan temel felsefedir.

Güçlü topluluklar

Sağlık sistemleri de bireysel insanla uğraşırken çıplak ayaklı hekimler, uzun etekli hekimler, berber cerrahlar, berber dişçiler döneminden gelmiştir. Giderek daha yüksek kapasiteli fakültelerde eğitim gören, daha çok hastalığı bilen, daha çok insanı tedavi edebilen, daha çok cihaz ve teknoloji ile çalışan, bireysel olarak tek başına hasta bakan değil, hastanelerde ve giderek de daha büyük hastanelerde çalışan hekim topluluklarına dönüşmüştür. Ancak bu dönüşüm bütün sorunları çözmemekte, bütün ihtiyaçları karşılamamaktadır. İmkân, kabiliyet ve çözümlerimizin arttığı ölçüde sorunlarımızın veya toplumsal beklentilerin de arttığı görülmektedir. İşte bu noktalarda artık tek başına iyi hekimler, tek başına çok koşturanlar, tek başına veya birkaç kişiyle beraber çok çalışanlar, bireysel kurumsal veya toplumsal ihtiyaçlara ciddi çözümler getirememektedir. Bu ihtiyaçların tam olarak karşılanamaması özellikle sağlık hizmetlerinde ve sağlık kurumlarında daha güçlü topluluklar oluşturmaya bizi sevk etmiştir. Daha güçlü topluluklar ve bunları tanıdık, eş, dost bildik insanlardan oluşturarak önemli başarılar sağlanacağı kaçınılmazdır. Nitekim de bin yıllarca benzer deneyimler çokça yaşanmıştır ve yanlış olduğunu söylemek de zordur. Köylerimizdeki imece usulü gibi “Bir elin nesi var iki elin sesi var” atasözü gibi veya “Birlikten kuvvet doğar” atasözü gibi bu birliktelikleri yanlış anlamak mümkün değildir. Güvenilir insanlarla bildik ve bilindik yöntemlerle klasik ve beklenen alışkanlıklarla bir işi veya bir sorunu daha iyi hale getirmek muhakkak ki insanoğlunun en büyük yeteneklerinden birisidir. Daha tecrübeli, daha kapasiteli, daha samimi, daha gösterişli kişi ve kurumlarla ancak ve ancak mevcut iş daha iyi yapılabilir. Fakat günümüz bilgi toplumunda bilginin artışıyla ufuk çizgisinin bizden uzaklaşma hızı daha da artmıştır ve artık gündelik sorun, gündelik mesele, mevcut işi bir basamak daha iyi yapma, kişiler kurumlar ve toplumlar için yetersiz kalmaktadır. Günümüzün küresel rekabet dünyasında şehir içi, ülke içi veya uluslararası rekabetlerde bir diğeri çok daha fazla Mind Power üretiyorsa bunu üretmeyen otomatik olarak gerilemeye başlamaktadır.

Sağlık yönetiminin geleceği

Kurumsal ve kitlesel yönetimlerde de kişisel liderlik hem başlangıç şartı hem sürdürme gereksinimi hem de bu işin olmazsa olmazıdır. Bir hastanede güçlü bir başhekim olmadığında o kurumun başlaması ve sürdürülmesi ya imkânsız olmakta, ya çok gecikmekte, yâda iyi olmamaktadır. Toplumsal benzer motivasyon basamağında güçlü bir başhekimden sonra güçlü bir idari kadro, güvenilir bir idari kadro, güvenilir bir hekim ve sağlık ekibi olmazsa yine başarısızlık kaçınılmazdır. Bu güçlü ekipler birbirini tutan birbirini destekleyen ekipler olduğunda da başarı muhakkak olacaktır. Ancak günümüzün en önemli stratejilerinden birisi sürdürülebilirlik olduğuna göre bu güçlü sürdürmeyi veya gücünü sürekli arttırmayı başaran kurumlar ortaya çıktığında veya bir işin daha iyi, daha başarılı, daha ekonomik, daha verimli olmasını gösteren kurum ve yöntemler ortaya çıktığında bunu yapmayanlar başarısız sayılmaya başlanacaktır. Buradan yola çıkarak sağlık yönetiminde de gelecek için planlamalar yapmamız gerekir ise Man Power’ın olmazsa olmaz olduğu ama bununla sürdürülemeyeceği, Mass Power’ın olmazsa olmaz olduğu ama bununla da çak uzun süre yüksek başarılar sağlanamayacağı açıktır. Mind Power’a geçmezsek beklenen sıkıntılardan kurtulamayacağımız açıktır. Mind Power’a geçtik demek için bildiriler yayınlayıp biz bilgi toplumu olduk demek yetersizdir. İnsanları motive edip hadi arkadaşlar bilgi toplumuyuz Mind Power yapıyoruz demek yetersizdir.

Uzun verimli ve sürdürülebilir yöntemler

Mind Power yönetimi yapabilmek için; bir kurumu akılla yönetmek, geleceğini simülasyonlarla belirlemek, yapılan fiil ve aktivitelerin doğruluğuna kalben inanmak değil de bunu matematiksel ve mantıksal kanıtlarla göstermek gerekmektedir. Her noktada stratejiler, her detayda yöntemler belirleyen, her ölçekte yetenek ve kapasite arttıran, sürekli, yıllık, haftalık, saatlik, günlük iyileşme uygulayan, 360 derece değil 3600 derece geri bildirim ve ölçüm yapan, insan kaynağını en değerli kaynak olarak görüp en yüksek yatırımı ve verimliliği insan kaynağına yapan kurumlar olmak gerekmektedir. Bu konu öyle birkaç sayfalık makalelerle anlaşılabilir olmayıp haftalarca ve defalarca bu konularda çalıştaylar ve konferanslar yapan topluluk olmak gerekmektedir. Yaptığımız birçok iş bugün bize çok iyi gözükürken 15-20 yıl sonraki sonucu bizim ne kadar hatalı olduğumuzu gösterebilecektir. İşte bu hatalara tekrar tekrar düşmeden, uzun verimli ve sürdürülebilir yöntemleri bulmak artık ihtiyar adam işi değildir. İhtiyaç duyduğumuz en önemli unsurun bilgiye sahip, yöntem ve sistem geliştiren, sürekli yıldız getiren, yıldızlar üreten, yüksek donanımlı ve kapasiteli insan gücü olduğu önce zihinlerde netleşmelidir.

Cerrahın Hızı, Ameliyat Süresi ve Kalitesi

Medikal News Medikal News 17 Eylül 2015,

Prof. Dr. Alper CİHAN

Tıp literatüründeki en zor konulardan biri bir cerrahı değerlendirmektir. Bir cerrahın yapığı ameliyatla ilgili getirdiğiniz bir eleştiri veya öneri karşısında sizin işi iyi bilmediğinizi düşünenler “çamur atıyor”, işi bildiğinizi düşünenler de “çekemiyor” derler. Sonuçta her iki durumda da çamur atan kişi durumuna düşersiniz. “Bu, neden önemli bir konudur?” diye içimizde bir tereddüt oluşabilir. Cerrahları yakından tanımayanlar veya onların evrenlerinde bulunmayanlar için önemsiz gelebilir. Cerrahın sahip olması gereken özelliklerden biri de öz güvendir. Bu, her insanda bulunması gereken bir özellik iken bazen cerrahlarda aşırıya kaçabilmektedir. “Küçük dağları ben yarattım, büyüklere karışmam” havası bazen çekilmez hâle gelebilmektedir. Normal sınırlarda olması gereken öz güven, bazen insanı kibire ve hataya düşürebilen bir tehlike olabilmektedir. Bu hataya zorlayan unsurlardan biri, çoğu zaman cerrahın içsel dünyası iken bazen de dışsal koşullar olabilmektedir. Çok talep edilmek, ilgi görmek, üstünlük sağlamak, başkalarını aşağılamak, böbürlenmek, kendini gerçekleştirmek, iyi ücret alabilmek gibi birçok etken cerrahta öz güven patlaması yapabilmektedir. İnsanı motive eden en önemli unsurun çoğunlukla para olduğunu zannederiz. Oysaki Maslow’dan beri yapılan çalışmalarda takdir edilme, farklı ve üstün olma hırsının ve rekabetin insanı paradan daha çok motive ettiği ortaya konmuştur. Takdir edilme, üstünlük sağlama veya rekabet gibi kavramlar için kolay ölçülebilir ve gözlemlenebilir değerler gereklidir. Cerrahi olaylarda çoğunlukla hem kişinin kendisi hem de başkaları tarafından ölçülen en kolay birim zaman ve hızdır.

Zaman faktörü

Zaman faktörü; hayatın durdurulamaz, rekabet edilemez ve doğrudan kaynak kullanımını etkileyen ve parasal değerleri de harcatan bir faktör olarak karşımıza çıkmaktadır. Cerrahide çabuk olma, ameliyatı kısa sürede bitirme, hızlı cerrah olma ve çabuk bitirme insanlarda daha iyi olma, üstün olma, süper cerrah olma algısı oluşturmaktadır. Bir üstünlük sağlama, rekabette öne geçme, iyi anılma, övünme ve saygı görme hislerinin uyanmasına sebep olmaktadır. Daha az zamanda yapılan bir işin gün içinde toplamda daha çok yapılabilmesi, işin sayısal olarak artması ve aynı sürede daha fazla aktivite gösterilmesi zaman dilimine düşen maddi getiriyi artırdığından yönetici ve çalışanlar tarafından da daha fazla kârlılık olarak görülmektedir. Zaman dilimine düşen “birim iş” sayısının artırılması, postmodern yönetim sistemleri ve günümüz performans toplumunun temel hedeflerinden biridir. Postfordist teorinin ana başlıkları arasında; her işi daha kolay yapmanın bir yolu vardır, her işi daha kısa zamanda, daha ucuza, daha kaliteli, daha az kaynak harcayarak, daha az insan kullanarak, daha düşük nitelikte insanla ve daha düşük maliyetle yapmanın bir yolu vardır teorileri gelmektedir. Bu teorinin temelinde “ne kadar çok girdiyle ne kadar çok ve yüksek kalitede çıktı üretiliyor ve bu arada ne kadar az kaynak tüketiliyor ise o kadar değerlidir” felsefesi yatmaktadır. Bahsedilen daha fazla değer yaratma felsefesi, cerrahın ameliyatına yapılan “hızlı cerrah” övgüsü bazen pozitif ama bazen de negatif tepkilere sebep olmaktadır. Bu konu, çoğu zaman hastalar, doktor dışı sağlık çalışanları veya sağlık işverenleri düzeyinde detaylarından uzaklaşılarak tartışılmaktadır. Popülist, kapitalist yaklaşımlar ve pazarlama taktikleri şeklinde hasta güvenliği veya etik değerler dışı işlemlere de sebep olabildiği görülebilmektedir. Esasen bir cerrahın cerrahi teknik dışı yetenekleri arasında bulunması gereken öz güven ve daha iyisini yapma sevinci, pozitif bir özellik iken iş ve meslek hayatının performans çarklarında kötü bir özelliğe dönüşebilmektedir.

Cerrahi yetenek

Elbette ki oyalanmak, gereksiz uzatmak, bir ileri bir geri yapmak tamamen olumsuz ifadelerdir. Peki, bir ameliyatın süresi standartta ne kadardır ki bu cerrah yavaş veya oyalanıyor diyebilelim; bu ameliyat, aslında 1 saatlikti ama bu cerrah gereksiz uzatıyor yargısına varalım; bu ameliyatta cerrah bir ileri bir geri yaptı ve ameliyatın süresini iki kat uzattı diyelim? Bu ifadelerle ilgili gerçekçi yargıyı kim verebilir? Elbette ki bilim verebilir, ancak bilim bu konuda ciddi sınırlılıklara sahiptir. Bu yargılar için o kadar çok birbirinden bağımsız değişken var ki literatürde bu değerlendirmeler için yapılmış genel bir çalışma bulunmamaktadır. Tekil ve genele yansıtılamayacak çalışılmalarda bazı ameliyatların süreleri ve başarısı arasında karşılaştırmalar yapılmaktadır. Bunlar da daha çok hastanede yatma, ameliyat sonrası derlenme veya komplikasyonlar açısından ele alınmaktadır. Cerrahın hızı ve ameliyatın süresi ile ilgili çalışmalar daha çok “surgical skills” yani cerrahi yetenek makalelerinde yer almaktadır. Bu yeteneklerin değerlendirilme aşamasında da çok sayıda cerrahi disiplin, birçok ameliyat çeşidi ve sonsuz sayıda hasta ve hastalık yansımasında bunlar arasındaki tekil ameliyat sürelerini baz alarak standart rakamlar çıkarmak ve genelleme yapmak neredeyse imkânsızdır. Yapılan binlerce çalışmada değerlendirmeleri yaparken standart ameliyat sürelerinin karşılaştırıldığı ve sonuçların rakamlarla verildiği görülmektedir. Ancak aşağıdaki sebepler bu konuları standartlara bağlamak hususundaki zorluklar olarak karşımıza çıkmaktadır.

Cerrahın tecrübesi

Bir cerrahın ameliyat başarısı üzerindeki en büyük etkendir. Benzer operasyonları yüzlerce defa yapmış bir cerrah ameliyatını kolayca ve hızlı bir şekilde bitirebilmektedir. Eğitimini yeni tamamlamış bir cerrah ise elbette ki yeterince tecrübeye sahip olmadığından bazı noktalarda tereddütlü kalabilmekte ve operasyon esnasında oyalanabilmektedir. Anatomiyi anlamakta, patolojiyi tespit edip izole etmekte, yapılması gerekeni planlayıp uygulamaya başlamakta ve kesin hükümlerle doğru planlarda doğru işleri yapmakta zafiyet veya esneklik gösterebilmektedir. Unutulmaması gereken bir diğer nokta da çok tecrübeli bir cerrahın önüne çıkan tüm operasyon tiplerinde üstat olamayacağı olgusudur. Her operasyon veya yöntem kendine ait uzmanlıklar gerektirir. Elbette ki çok tecrübeli ve iyi bir müzisyen hangi müzik aletini eline alsa müziğe uzak birisinden çok daha iyi performans gösterir ancak performansının o müzik aletinin virtüözü kadar iyi olması mümkün değildir. Dolayısı ile cerrahın tecrübesi ve tecrübesizliği doğrudan yaş ve yıl ile ilgili değil o operasyonu veya o tekniği ne kadar ustalıkla yerine getirebildiği, aynı operasyonu veya tekniği ne kadar çok gerçekleştirdiği ile ilgilidir. Grafik 1’de görüldüğü gibi çok tecrübeli bir cerrah olmak yeşil renkli pozitif bir özellik iken, başka konularda en yüksek tecrübeye sahip olsa bile uygulanacak teknik veya yapılacak operasyon konusunda yeterli tecrübeye sahip olmamak olumsuz yani kırmızı bir profil oluşturacaktır.

Cerrahın el becerisi

Cerrahın el becerisi genelde cerrahi bir yetenek olarak algılanır. Ancak bazı araştırmacılar, bunu cerrahi dışı bir yetenek ve değerlendirme olarak ele almaktadırlar. Özellikle ince el becerisine dayanmayan, hassas olmayan, geniş cerrahi planları ilgilendiren operasyonlar için cerrahın el becerisinin cerrahi başarıyı etkileyen temel unsurlardan olmadığı iddia edilmektedir. Bir sazın tellerine en hızlı ve çabuk vuran en güzel sesi çıkarmaz, doğru notaya basan en güzel melodiyi çıkarır. Cerrahın el becerisi çok hızlı olmasa da tam zamanında ve her seferinde en doğru eylemi, doku kesmeyi, damar geçmeyi, bağlama ve dikmeyi yerine getirebilmesi operasyon süresine ait ciddi gecikmeler oluşturmayacaktır. Aksine çok hızlı el becerileri ve hareket kabiliyeti olan ancak planları anlamada, dokuları kesmede, anatomik planları ve patolojileri ayrıştırmada doğru hareketler yapamayan cerrah saniyede binlerce hareket yapabilse de ameliyatta ilerleme çok yavaş olabilmektedir. Tam karşılaştırma aynı hasta, aynı hastalık, aynı operasyon, aynı teknik malzeme ve aynı yardımcı ekip olması durumlarında yapılabilir. Elbette ki bu operasyonlar arasında çok da anlamlı olmayan bir hız farkı olacaktır. Ancak bu yüzlerce değişkenin aynı olma durumu ve bu farkın hissedilmesi diğer değişkenlere nazaran daha zordur. Eli hızlı denebilecek bir cerrah genelde diğer bileşenlere de etki ederek daha çabuk operasyonlar geliştirebilecek, eli ağır denen cerrah ise operasyonları bir miktar gecikmeli tamamlayabilecektir. Burada en önemli nokta şudur: Operasyonların literatürde beklenen sürelerinin aşılması ve buna bağlı komplikasyonlar çıkmasına sebep olacak noktaya gelmesi olumsuz yani kırmızı bir profil oluşacaktır.

Yeni teknoloji kullanımı

Cerrahi işlemler artık teknoloji olmadan zor yapılır hâle gelmiştir. Cerrahi operasyonların başladığı anestezi, iplik, antibiyotik olmayan dönemlerden bugüne gelindiğinde uzay mekiği gibi ortamlarda ameliyatların yapıldığı görülmektedir. Bu fark nereden doğmaktadır? Çok basit bir açıklaması var aslında. Cerrahi operasyonların ilk olarak sezaryenlerle başladığı yazılmaktadır ve o dönemlerde anestezi, iplik, antibiyotik olmadığından sadece bebeği kurtarmak için sezaryen yapılırmış. Anneyi kurtaracak yöntemler çok gelişmiş olmadığından bu durum doğal sonuç olarak karşılanırmış. Ancak günümüzde teknoloji milyonda bir bile olsa anne ölümüne engel olmayı amaçlamaktadır. Daha az acı çekmeyi, daha konforlu olmayı, daha şikâyetsiz olmayı, her türlü zor vakada bile başarı ile işlemden çıkabilmeyi hedeflemektedir. Teknolojinin bunları sağlamasına en güzel örnek teşkil eden ipliksiz dönem bugün gelinen noktadır. İpliksiz dönemde bir damar kanadığında sadece kaba dağlama metodu varken ipliğin bulunması ile tedavi ve kanama süresi belirgin bir şekilde azalmıştır. Bunu arkasından elektrokoter icadı, âdeta cerrahide bir devrim gibi karşılanmış ve operasyon süreleri belirgin bir şekilde kısalmıştır. Arkasından ultrasonik disektör ve koagülatöler ve devamında mekanik baskılı bipolar koter teknolojisi ile damar yapıştırma olan LigaSure teknolojisi, yeni bir devrim yapmış, cerrahın hızını belirgin şekilde artırmış, operasyonel başarı ve tekniklere ciddi katkılar sağlamıştır. Yeni teknolojiler, cerrahın hızında artık daha büyük bir etken olmaya başlamıştır. Bunları kullanmayan ve hâlâ tek tek ip bağlayan cerrahlar, üfürükçü durumuna düşmüştür. Bu yeni teknolojiler önceden imkânsız görülen ameliyatlarla ilgili olarak da ufkumuzu açmış; teknikleri, yöntemleri, komplikasyonları değiştirmiştir. Günümüzde cerrahi hızı etkileyen en önemli faktörün teknoloji kullanımı olduğu çoğunluk tarafından kabul görmüştür. Teknoloji kullanımının maliyetleri artırdığı yönündeki eleştiriler ameliyat süresi, artan iş verimliliği, azalan komplikasyon maliyetleri, artan hasta güvenliği ve memnuniyeti karşılaştırılmadan tartışılmamalıdır. Faydasını kanıtlamış yeni teknolojiler var iken bunların kullanılmaması ve operasyon sürelerinin uzun tutulması olumsuz yani kırmızı bir profil oluşacaktır.

Kolay-zor vaka konusu

Cerrahların en bilinmeyen konularının başında gelir. Tıpta “hastalık yoktur, hasta vardır” sözü, cerrahlar içinde hem hastalık vardır hem varyasyon vardır hem de her hastanın anatomo-patolojik ilişkisi ve sınırları farklıdır olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu üç boyutlu değişkenlik dünyasında, hemen her türlü demografik ve tanı özellikleri aynı olan iki hastanın zorluk katsayısı birbirinden çok farklı olabilmektedir. Bazen küçük bir varyasyon veya hastalığın küçük bir sınırı aşması operasyon sürelerini katbekat artırabilmektedir. Çoğunlukla kolay vakaları, düşük stage vakaları veya standart vakaları almayı âdet edinmiş bir cerrahın ameliyathane dışında çok başarılı bir cerrah olarak algılanması toplumda karşılaştığımız bir olaydır. Ancak kimsenin almadığı vakaları alan, âdeta enkaz veya komplikasyon düzelten, bazen bir hasta için gününün tamamını harcayan ve operasyonu uzatan cerrahın başarısı, aslında haksız bir şekilde kırmızı profil olan yavaş cerrah sütununda yer alabilmektedir.

Prosedürlerin tam yapılması

Prosedürlerin tam yapılması veya atlanması; cerrahinin en temel konusudur. Cerrahi genel olarak iki temelde toplanmaktadır: Ampütasyon cerrahisi ve konstrüktif cerrahiler. Herhangi bir organ, doku veya patolojinin dışarı çıkarılmasını gerektiren operasyonlar ampütasyon cerrahisi olarak adlandırılır ve bu operasyonlarda rezeksiyon sınırları tartışması vardır. Herhangi bir organ ve dokuya şekil, fonksiyon veya sağlamlık sağlamak için yapılan konstrüksiyon cerrahilerinde de diseksiyon sınırları ve işlem sınırları tartışması vardır. Hangisi olursa olsun operasyonun temel amaç ve hedefleri için belirlenmiş diseksiyon veya rezeksiyon sınırları vardır. Bu, herhangi bir işle karşılaşıldığında gidilmesi gereken mesafe olarak algılanır. Kolaya kaçıp kısa yoldan kaçan veya çaktırmadan tamamlamış gibi gösteren çalışanlara her meslek grubunda rastlanır. Cerrahi olarak bir ameliyatın tamamlanabilmesi için diseksiyon yapılması gereken alanın yarısını alarak, çıkarılması gereken dokunun bir kısmını çıkararak ciddi bir cerrahi hız sağlanıp ameliyatlar emsallerine göre çok kısa sürede tamamlanabilir. Örneğin; mide kanserinde standart bir D2 lenf nodu diseksiyonu yapmak için çıkarılması gereken lenf nodunun yarısının çıkarıldığı ve aslında D1,5 olmuş olan bir ameliyatın cerrahı için süper hızlı denmesi gayet normaldir. Hatta az diseksiyon ve rezeksiyon yaptığı için de komplikasyonun az olması, hastanın daha başarılı bir operasyon geçirdiği hissini de kolaylıkla oluşturmaktadır. Hastaya daha fazla yaşam süresi, daha kalıcı başarı, daha fazla fonksiyonellik vermek adına titizlikle tüm basamaklara ve sınırlara uyan bir cerrah diğerlerine göre yavaş olarak yorumlanmakta ve haksız bir şekilde kırmızı profil olan yavaş cerrah sütununda yer alabilmektedir.

Ameliyatın kirli-temiz yapılması

Ameliyatın kirli-temiz yapılması; cerrahinin temel konusu gibi görülmemektedir. Sürecin değerlendirilmesinden ziyade sonucun değerlendirilmesi gerektiği görüşleri bu tartışmayı kapattırmaktadır. Ancak ünlü yemek programlarından öğrendiğimiz bir uygulama, yemek yapılır iken tezgâhın sürekli temiz tutulması gerektiğidir. Bir yemek pişirme işleminde bile ortamın sürekli temiz ve titiz tutulması; uzmanlık, hatasızlık, lezzet ve bilinçli pişirme olarak algılanmaktadır. En güzel yemeği pişirse bile tezgâhı ve lavabosu savaş alanı gibi olmuş aşçıya kimse çok yetenekli veya tecrübeli diye bakmamaktadır. Bu elbette ki hız kaybı olarak değerlendirilebilir. Ancak toplam kazanç ve sonuç ilişkisinde bunun ne kadar kaçınılmaz olduğu da herkes tarafından kabul edilir. Cerrahide kirli-temiz çalışma iki şekilde karşımıza çıkmaktadır. İlki ameliyathanenin, cerrahi ortamının, masasının düzeni ve temizliğidir. Diğeri ise cerrahi operasyon yapılan doku planları ve ameliyat sahasının kanama ve kontaminasyon standartlarına uygun çalışılıp çalışılmadığına bağlı temizliğidir. Bir tarafta kansız ameliyat olmaz görüşü var iken diğer tarafta da bir damla boşa kan düşürmeden bu operasyon tamamlanır görüşü vardır. Çok hızlı cerrahlar genelde “birkaç damladan bir şey olmaz, drenden bu kadar gelir, biraz kanar durur” görüşüyle ilerlemekte ve bunu operasyonun doğal seyrine bağlamaktadırlar. Bu da onlara süper hızlı cerrah unvanı verdirmektedir. Ancak titiz ve temiz cerrahlar ise gereksiz yere dren koymamak için ciddi kanama kontrolünü savunmakta, sıfır enfeksiyon için titiz davranıp hijyen kurallarını uygulayarak operasyonlarda geciken cerrah gibi algılanmakta ve haksız bir şekilde kırmızı profil olan yavaş cerrah sütununda yer alabilmektedir. Toplamda altı temel değişken cerrahi operasyonların hızını, kaliteyi ve hasta güvenliğini temelden etkilemektedir. Bunların matematiksel olarak karşılaştırmasını yapabilmek için hasta bazlı, hastalık bazlı, cerrah temelli bu altı temel parametrenin onlarca alt detayıyla kısa orta ve uzun vadeli takiplerini yaptıktan sonra olumlu ve olumsuz yönlerini konuşmak gerekmektedir. Yoksa hastalarımızın veya sağlık işverenlerinin popülist yaklaşımlarıyla, sürekli kolay vakaları alan, cerrahi disiplin ve basamakları atlayan, hızlı ve kirli olarak düzensiz çalışan cerrahlar alanında tecrübeli, el becerisi yüksek ve yeni teknolojiler ile daha da üstün başarı gösteren iyi cerrahlarla yanlış yere eşit görülecektir. Benzer şekilde tecrübesi az, el becerisi düşük veya teknolojik gelişmelerden habersiz demode cerrahlar ile zor vakaları alan, prosedürlere ve sınırlara tam riayet eden, temiz ve titiz çalışan başarılı cerrahlar aynı kötü kategoriye konacaktır. Sonuçta cerrahi hız; tek başına bir değerlendirme ölçütü olamayacağı gibi, Grafik 1’deki yeşil ve kırmızı kutucukların oranlarına bakıldığında %50 oranda hatalı bir değerlendirme ölçütüdür.

Sağlığın Teknolojisi Sağlıklımı?

Medikal News Medikal News 19 Kasım 2015

ALPER CIHAN

İlk bakışta sağlığın teknolojisi olur mu sorusu hemen aklımıza gelmelidir. Ama nedense Sağlık kelimesinin arkasına her ne kelime ekler isek hemen anlamak veya anlatmak istediğimiz çıkarımı yakaladığımızı düşünüveririz. Hemen kelimeler üzerinde tartışmaya başlarız. Sağlığımız teknolojik mi? Sağlık teknolojik olur mu? Sağlık teknolojisi bizde çok iyidir. Ne demek sağlık teknolojisi, insanı makineler mi iyileştirecek? Bu ve benzeri olumlu ve olumsuz sorularla tartışmalar alevleniverir.

Ama nedense hiç sağlık teknolojisini resmini yapmayı bir anda düşünemeyiz. Bunun da resmi mi olur gibi savunma mekanizmasını sesli veya sessiz olarak otomatik çalıştırırız. Sağlık teknolojisinin resmini yapmamız istendiğinde eminim her birimiz farklı bir cihaz resmi çizmeye başlarız ve bunun üzerinden sağlık teknolojisinin ne olduğunu anlatmaya çalışırız. Ancak unutuyoruz ki insan beyni harf veya kelime kayıt etmiyor. Tamamen obje ve hareket üzerine bir kayıt mekanizmamız var. Biz resimlerle anlatamadığımızı kelimelerle tamamlamaya çalışırız. Ama bana hiç konuşmadan bir resim yap ve bu kavramı bana anlat derse birisi, elbette çizdiğimiz koter cihazının resmi bize sağlık teknolojisi kavramını anlatmayacaktır. O resim sadece bir koter cihazını akla getirecektir. Bunun aslında gerçek sebebi bilinçaltında bildiğimizi zannettiğimiz kavram bir yakıştırmadan ibarettir. Kavramın esasına vakıf değilizdir ve biz kendimizce öyle olmasını ve oradan yaptığımız çıkarımları herkesin kendiliğinden kavramasını istiyoruzdur.

Nedir sağlık teknolojisi?

Peki, esasen nedir sağlık teknolojisi? Bu kavram bize neyi çağrıştırmalıdır veya hepimiz aynı olay ve nesnel bütünlüğü mü çağrıştırıyoruz?

Sağlığın teknolojisi için bunları ayrı tanımlayıp açıklamaları birleştirip çıkarım yapmalıyız. Hepimizin gayet iyi bildiği gibi sağlık; kişinin bedenen, ruhen ve sosyal olarak tam iyilik halidir. Teknoloji nesnel temelli, fiziksel ve matematiksel koşullarda çalışan varlıklara verilen isimdir. Bu iki kavramın birleştirilmesi ile ortaya çıkan şekliyle “kişinin bedenen, ruhen ve sosyal olarak tam iyilik halinde olması için kullanılan nesnel temelli, fiziksel ve matematiksel koşullarda çalışan varlıklara sağlık teknolojisi denir” mantığı oluşur. İlk bakışta doğru gibi görülen bu tanım insanları makineler mi iyileştirecek sorusunun haklı olduğunu bize gösteren yanlış bir tanımdır. Burada teknolojinin insanları iyileştirdiğini savunan bir kavramsal tanım ortaya çıkmaktadır. O halde bir fonksiyon daha eklenmelidir ki gerçek hayatta oluşan olay ve nesneyi bize resmettirsin.

Benim şöyle bir tanımım var. “İnsanın bedenen, ruhen ve sosyal yönden iyi olması için verilecek hizmet ve ulaşılacak hedeflerde işimizi kolaylaştıran, fayda sağlayan cihaz, makine veya nesne temelli fiziksel ve matematiksel koşullarda çalışan varlıklara ‘sağlık teknolojileri’ denir.

Burada üç kavram birleşimi ortaya çıkmaktadır.

  1. İnsanın bedenen, ruhen ve sosyal yönden iyi olması için
  2. Verilecek hizmet ve ulaşılacak hedeflerde işimizi kolaylaştıran, fayda sağlayan
  3. Cihaz, makine veya nesne temelli fiziksel ve matematiksel koşullarda çalışan varlıklara ‘sağlık teknolojileri’ denir

Birinci kavramı zaten biliyoruz, sağlık. Üçüncü kavramı az önce tanımladık, teknoloji. Tamamlayıcı kavram “verilecek hizmet ve ulaşılacak hedeflerde işimizi kolaylaştıran, fayda sağlayan” kavramı işin “püf” noktası. Bu püf noktasını yakalayamaz isek işte o zaman kendimizi kandırırız ve teknoloji çöplüğüne dönmeye başlarız. Sağlık için daha çok teknoloji kandırmacası bize daha çok tüketen bir toplum yapar iken inovasyon açısından da ne için yaptığını, ana temayı kaçıran ve ürün geliştirmekte zorlanan bir ülkeye dönüveririz. Onun için sağlık teknolojilerinde temel kavram “verilecek hizmet ve ulaşılacak hedeflerde işimizi kolaylaştıran, fayda sağlayan” tanımlamasıdır. Hangi hizmeti ne için vereceğiz ve hedefimiz nedir ki sağlık ve teknoloji kelimesi bütünleşsin.

Sağlık teknolojilerini mantıksal kullanabilmek

Bu tanımı doldurabilmek için sağlık teknolojilerinin hizmet alanının öncelikle tanımlanması gereklidir. Sağlık teknolojilerinin kullanımı ile ilgili ne gibi alanlar vardır? Bu yukarıdaki soru ve tanımı nasıl açmalıyız? Cevap çok kolay, hastanın iyileşmek için ihtiyaç duyduğu verilecek hizmettir gibi bir değişken tanımlayarak bunu geçebiliriz. Peki, hedefi nasıl tanımlayacağız. Verilecek hizmet şu anki amacımız iken hedef geleceğe ait bir tanımdır. Daha çabuk iyileşme sağlamak, daha ucuza mal etmek, daha kaliteli yapmak, daha uzun yaşatmak, toplum sağlık düzeyinin daha yüksek olmasını sağlamak, hasat güvenliğini artırmak gibi çok farklı değişken kategorilerde hedef tanımlamaları yapılabilecektir.

Bunların biri veya bir kaçının uygulamaya alınması çok zor gibi görünmekle beraber günümüz profesyonel yönetim disiplinlerinde çok zor veya imkânsız diye bir konu yoktur. Bu sorunu çözmek için yeterli kaynak var mı, yeterli akıl teri döktük mü, yoksa yetersiz kaynakla mı çalışıyoruz sorusu sorulmalıdır. Bu kadar değişkenlik kategorisinde karmaşık mantıksal tasarım yeterli akıl teri ayrılması ile çözülebilecektir. Dolayısı ile sağlık teknolojilerini mantıksal kullanabilmek için kullanım öncesinde hedeflere yönelik çalışmalarla çokça akıl teri dökerek temel felsefesini ve uygulama mantığını oluşturmak gerekecektir. Aksi halde başkalarının akıl teri ile oluşturduğu teknolojilere amele gibi alın teri döken ve bir de üstüne binlerce dolar para veren bir sağlık camiası olmaktan kurtulamayız.

Bu sebeple öncelikle aşağıdaki dört temel hizmet alanı detaylı stratejik planlarla kavramsallaştırılıp uygulama planları çıkarılmalıdır.

Sahip Olma: Ürünü almak. Burada ne gibi değerler, hangi hedefler yakalanacaktır ayrıştırılmalı, kategorize edilmeli ve tüm sektörün ortak bilinci haline getirilmelidir.

Çalıştırma: Ürünü kullanmak. Ürün teslim alma, çalıştırma ve kullanımda tüm algoritmalar, riskler ve başarı faktörleri tanımlanmalı, gereksiz, hatalı veya verimsiz kullanmaların önüne geçilmelidir.

Sürdürme: Ekonomik ve teknik ömrü ne kadarsa onu o kadar kullanabilmek. sürdürülebilirlik günümüz performans toplumunun temel felsefelerinden biridir. Dolayısı ile önce ne kadar sürdürmemiz gerektiği, sonrada bunu sağlamak için hangi yöntemlerin kullanılması gerektiği algoritmik olarak çıkarılmalıdır.

Yenileme: Ekonomik ve teknik ömrü dolduğunda gereğini yapmak. Yukarıdaki tüm kavramlar tamamlandıktan sonra kullanıma son verme, yenilere ve hedeflere ulaşma test edilebilir olacaktır. Yeni bir cihaz çıkınca eskisi hemen gözümüzden düşmeli mi, onunla hastalar daha mı iyi olacak gibi ilk basamak sorularla karmaşaya düşmek içten bile değildir ve hepimizin yeniye sahip olma aşkı sistemi cezbedecektir. Ya da bunu lüks düşkünlüğü veya maliyet olarak değerlendirip yıllarca eski ve verimsiz cihazlara çalışmak zorunda kalınacaktır.

Bu konuları çözmediğimiz sürece almayan bir pişman, alan iki pişman gibi çelişkiler yaşanacaktır. Bir başka açıdan da “tüm İngiltere’de bulunan tomografi cihazının kat kat fazlası sadece İstanbul’da var” diyerek övünmeye ve üretmemeye devam edilecektir. Sağlık teknolojisi değerlendirme çalışmaları teknolojiye hâkim olmanın ilk basamağıdır. Bu noktada kanıta dayalı sistemler kullanmadan niyete dayalı veya öngörüsel değerlendirmeler yaparsak teknoloji çöplüğü olup olmadığımızı bile fark edemeyecek hale geliriz.

Sayfadaki diyagramda çok basit olarak kanıta dayalı sistemler ile niyet veya tahmine dayalı sistemlerin resimli anlatımı yapılmıştır. Ülkemizin de teknolojik sıçrama yapabilmesi için öncelikle sağlık teknoloji değerlendirme yöntemlerini ve politikalarını geliştirmesi zorunludur.

Şehir Hastaneleri Bize Neden Karmaşık Geliyor?

Medikal News Medikal News 18 Nisan 2017

alper cıhan

 Prof. Dr. Alper CİHAN yazdı…

“Hastanecilik ve Sağlık İşletmeciliği Alanı” yönetim biliminin halen üzerinde kesinleşmemiş birçok tartışma ile teori geliştirdiği en önemli alanlardandır. Havacılık, uzay teknolojileri, savunma ve güvenlik sistemleri, elektronik, otomotiv ve benzeri birçok profesyonel ve ticari sektör çok sayıda yönetim sistemi ve teorisi geliştirmiştir. Bunları profesyonelce uygulayan uzmanlarını da yetiştirmiş olması ile sağlıkta yaşanan sıkıntılardan çok uzaklar diyebiliriz. Sağlıkta ise halen sistem ve teori geliştirmekle uğraşan sağlık yönetim sektörü, bir taraftan da yeni gelişen istek ve yapılara çözümler üretmekle yoğun uğraşmak zorunda kalmaktadır. Yakın geçmişte hastane yapıları 400 yataktan büyük olmamalı şeklindeki yanlış inancın, nasıl ve ne sürede değiştiğini ve 3.000-4.000 yataklı hastanelerin dünyada yayılmaya başladığını birçoğumuz fark edememiş olabiliriz. Daha 300-400 yataklı hastanelerde mükemmel yönetim ve memnuniyeti yakalayamamışken, verimliliğin ve kalitenin basit matematiksel formüllerini bulamamışken, bu kadar büyük hastaneleri yönetme isteği insana gerçekten heyecan vermektedir. Şehir hastanelerini açmaya başlamadan önce konuşulan “bu hastaneleri nasıl yöneteceğiz” tartışmaları da halen sürmektedir. Nasıl yönetileceği tartışılan yapıların önce var edilme süreçlerinin tamamlanması ve sonra da bu ortaya çıkan yapının doğuş sürecinden yola çıkarak yönetimsel modelin kurulması daha tabiidir. Henüz mevcudiyeti ve formatı üzerinde ortak görüşler oluşmamış yapıların yönetim modeli ve kurallarına ortak karar vermek kolay olmayacaktır. Dolayısı ile bu yapıların yönetim sistemi tartışmasından önce varoluş süreci ve detayları üzerine yapılacak tartışma ve geliştirilecek görüşler, yönetim sistemi üzerine daha kolay ortak akıl oluşturmaya yarayacaktır.

Yönetim bilimi ve sistem mühendisliğinde, varoluşsal bir sürecin SIFIR noktasından HEDEF noktasına ulaşması hiçbir zaman ANİDEN ortaya çıkmamaktadır. Bu arada geçen zaman ve yapılan eylemlere “yaşam döngüsü” adı verilmektedir. Dolayısı ile geliştirilecek her iş veya kuruluş için belirlenen zaman dilimleri içinde bir yaşam döngüsü geçerlidir. Bu yaşam döngüleri de bilim otoriteleri tarafından belli tanımlama ve modellerle sınıflandırılmıştır.

Şekil 1. Şehir hastanelerinde şelale tarzı yaşam döngüsü

1

En klasik model olan ve bitir başla modeli gibi her işin bir önceki işin bitirilmesi ile başlanmasını içeren yukardan aşağı su şelalesi akışı modeli üzerinden tanımlanan Waterfall Modeli, pratikte çokça kullanılan bir modeldir. Şekil 1 de görülen modele göre ilk işi planlayıp bitirip sonucu gördükten sonra diğer adıma geçiş, sonra diğer adıma geçiş derken, kaç adım var ise o kadar basamakta hedefe ulaşma planlanmaktadır. Waterfall Modeli, ilerde yapılacak işlerin ilerde düşünülmesi gerektiğinden çabuk başlanabilen ve basit dizin ile yürütülebilen bir model olarak karşımıza çıkmaktadır. Çok karmaşık olmayan orta ve küçük kurumsal iş döngüleri için iyi bir model olarak görülmektedir. Şehir hastaneleri gibi yapısal, işlevsel, mal alımı ve hizmet sunumu gibi birbirinden çok farklı ve çok boyutlu iş ve fonksiyonlar içeren makro sistemlerde sıralı iş takibi sistemi, giderek her basamakta sorun oluşturan veya her basamakta çözülecek yeni problemler keşfeden bir yapı doğuracaktır. İlk basamak ve öncelik olan işten başlayıp her aşamayı başarılı bir şekilde tamamlamak ile uğraşırken sürekli hem yeni adımlarla, hem de eski adımların fonksiyonları ile ilgili yeni yeni sorunlar veya önceden belirsiz olan noktaların yeni sorun olarak karşımıza çıkmasından kurtulmak mümkün olmayacaktır. Basit sıralı işlerde iyi bir model iken işin bazı kısımlarının sonradan ortaya çıkacağı veya tamamlanmasının sonradan mümkün olduğu durumlarda, yâda işin adımlarının, kısımlarının çok paydaşlı olduğu durumlarda sürekli problemlerle uğraşılan ve sürekli itiraz, tartışma ve değişikliklerle tarafları huzursuz eden bir döngü yaşanacaktır.

Yaşadığımız deneyimler yukardaki benzeri problemleri içeriyor ise, tabii olduğumuz yaşam döngüsünü ve bileşenlerini tekrar gözden geçirmek gerektiği açıktır. Ancak bir yaşam döngüsü veya süreç planlaması yaparken, hiçbir zaman doğrudan sürece başlanmamalıdır. Mutlaka; amaç, hedef, kapsam, temel ilke ve değerler ile işlerin ve takımların kimliklendirilmesi ilk iş olmalıdır. Bu sebeple önce işin ana bölümleri tanımlanmalı ve detaylandırılmalıdır. 3P olarak adlandırılan şehir hastaneleri konsepti Public-Private-Partnership kelimelerinin ilk harflerinden oluşmaktadır ancak sözleşmelerde yer verilen P1 ve P2 hizmetlerin bu kelimelerle ilgisinin olmadığı işin içine girince fark edilmektedir.

Şekil 2. Şehir Hastanelerinde iş bölümlerinin P Şeması

2

Şekil 2’de görüldüğü gibi; mevcutta kullanılan hastane binaları ve personelinin gelecek durumlarına ait işler ile henüz taşınmadan önce şehir hastanesi için yapılacak açılış öncesi işlemler kolayca P0 olarak adlandırılmaktadır. Fakat bu kolayca adlandırılan P0 iş ve işlemler nasıl tasarlanmalı veya temel değer ve ilkeler neler olmalıdır konusunda sözleşme maddeler içermediğinden önemli bir problem yumağı olarak her daim karşımıza çıkmaktadır. P0 işlemler olarak hangi hastaneler ne şekilde taşınacak, kimler ve hangi personeller nerelere geçecek, kalan bina ve malzemeler ne olacak gibi birçok detay içeren konular önemli karar mekanizmalarına ihtiyaç duymaktadır. Sözleşmede yer alan P1 hizmetleri bina yapımı ve onun doğrudan hizmetleri ile ilgili işleri içermektedir. P2 Hizmetleri, tıbbi hizmetleri ve destek hizmetleri içeren ve yüklenici tarafından üstlenilmiş olan işleri kapsamaktadır. Bu P1 ve P2 hizmetler, sözleşme ile tanımlanmış olmasından dolayı esasen bir mesnete bağlı olduğundan, kısmen karmaşık değildir.

Şehir hastanesinin açılış işlemleri diğer normal hastanelerimizin prosedürlerinin hemen tamamını içermekte olduğundan neredeyse en rutin işlem olarak P0 modülünün gidilecek hastane işlemleri içinde kolayca halledilmektedir. Ancak Hastane açılışı sonrası işletme döneminde P3 modülü olarak adlandırdığımız klinik hizmetlerin ve idari hizmetlerin nasıl ve ne konsepte yürütüleceği aşaması da sözleşmede açık hükümlerle yazmadığından, üzerinde oldukça geniş çevreler ve konseptlerle çalışması gerekmektedir. Hastane yönetiminin hem yüklenici tarafında hem de idare tarafında nasıl kurgulanıp yürütüleceği, taşınır işlemleri, insan kaynakları hizmetleri, destek hizmetler ve mali hizmetlerin yürütme prensipleri mutlaka önceden kurgulanmalıdır. Ayrıca hastanenin var oluş sebebi olan tıbbi hizmetlerin hangi departmanlar, klinikler ve alt birimlerde hangi akış ve ilişkilerde yürütüleceği, çalışacak kişilerden beklentiler ve çalışacak kişilerin beklentileri, yönetimin beklentileri ve süreçlerin neler olduğu, tarafların tümünün ortak aklı ile kararlaştırılmalıdır. Bu klinik ve işletmesel planlama aynı zamanda hizmet alımı yapılan ve karşılığında ödeme yapılacak olan P1 ve P2 hizmetler için de çok önem arz etmektedir.

İşletme dönemi içindeki her ay sonunda da tüm hizmet alımları ve gerçekleştirilen faaliyetlerden doğan gelirlerin yüklenicilere ve hastane ilişkili paydaşlara dağıtılması işlemi var ki, belki de süre olarak en kısa ama önem olarak tüm kesimlerin özlemle beklediği ödeme süreci P4 Modülü olarak karşımıza çıkmaktadır. Gerçekleştirilen hizmetlerden elde edilecek gelirlerin her türlü detayı ile kaydı ve tahsilatı ile hizmetlerin gerçekleşmesine göre tahakkukların ve ödemelerin oluşması aşamasında birçok değişkenli formüllerle gerçek hak edişlerin iç ve dış paydaşların ikna olacağı şekilde hesaplanması ve ödenmesi de en önemli çıktıyı oluşturmaktadır. Ancak bu P-0-1-2-3 ve 4 nolu modüller birden ortaya çıkamayacak olup gelişimsel bir sürece ihtiyaç duymaktadır. Gelişimsel sürecin aşamaları öncelikle doğru detaylandırılmalıdır. Aksi halde doğal olarak ortak akıl oluşmayacağından, her aşama veya her modül için ayrı bir gelişimsel konsept uygulanması gündeme gelecektir. Bu da her basamakta yeni sorunlarla karşılaşmaktan tüm süreçleri zorlaştıracak ve bulanıklık yaratacaktır. İşlerin doğal yapısına bakıldığında yatayda 4 basamak ve 4 rapor şekli görülmektedir. Bu basamakların ilki Şekil 3 te görüldüğü gibi öncelikle ne üzerine anlaşıldığı, yani VAAD kısmıdır. Başlangıçta VAAD’i belli olmayan hiçbir teklif gerçekleşme sürecinde ortak akıl oluşturmayacaktır. Bu sebeple öncelikle her konunun VAAD’i üzerinde detaylı uzlaşma yapılması şarttır.

Şekil 3. Her basamak için sorgulanması gereken süreç akışı

3

VAAD’i kesin olarak uzlaşılmış bir meselede ikinci aşama ortaya konan yapı veya sunulan TEKLİF’in vaade uyumunun değerlendirilmesidir ki herhalde bu aşamada zor olmayacaktır. Vaad ile teklifin birbirini sorunsuz tuttuğu durumlarda sözleşme gerekleri yerine getirilmiştir ancak sözleşme gerekleri ile sağlık kalite standartları (SKS), olağan koşullar ve MEVZUAT’lara uyum olup olmadığının değerlendirilmesidir. Bu 3 değerlendirmenin arkasından RAPOR basamağı gelmektedir ki, ilk aşamalar konsensusla yürütülür ise problem veya öneri kısmında dokuz doğurmamız engellenecektir. Aksi halde bu aşamadaki her doğum sancısı bize yol, su elektrik ve maliyet olarak mutlaka geri dönecektir ve dönmektedir. Peki, bu karmaşık anlatım ve engebeli uzun yol, nasıl basitleştirilecek ve anlaşılır hale getirilecektir. Öncelikle sistem uzmanlarının kullandığı yaşam döngüsü yöntemlerinden biri olan SPİRAL ARTIRIMLI MODEL burada eşyanın doğası olarak karşımıza çıkmaktadır.

Şekil 4. Şehir hastaneleri için spiral artırımlı model yaşam döngüsü.

4

Şekil 4 de görüldüğü gibi, spiral artırımlı model, bütün süreçlerin başlangıçta kestirilemediği, zaman içinde arttırımsal bir tasarımla bazı iş ve kararların kesinleştirilmesi gerektiği durumlarda kullanılır. Temel eğitimde bütün matematik dersinin ilk sene anlatılmayıp, her sene bir miktar daha genişletilip derinleştirilerek anlatılması gibi kendini geliştiren modeldir. Her döngüde bir adım daha detaylanarak veya genişleyerek işlerin ilerletildiği modeli anlatır. Şehir hastaneleri tam olarak bu modele uyan bir varoluş döngüsüne sahip olmakla beraber şartlar da zaten bizi bu modele itmiş görülmektedir. Ancak bu modelin uygulama kabulü önceden oluşmadığından, taraflarda çekinceler oluşmuş ve işin belirsizliği veya arttırımsal gelişimi yanlışlıkla GİZLİLİK olarak düşünülmüş ve adeta bazı bilgiler otomatikman sır olarak adlandırılmıştır. Bu da tarafların belirsizliğini ve tartışmasını artırmış olarak karşımıza çıkmıştır. Şu ana kadar olan hastanelerimizde, bitmek üzere olanlarda veya planlama aşamasında olanlarda bu tür bilimsel model ve formatları kullanarak yol almak elbette Amerika’yı yeniden keşfetme zorluğundan bizleri kurtaracaktır. Öncelikle basamaklar resmen tanımlanmalı, döngüsel yollar netleştirilmeli, iç, dış ve yandaş paydaşlar resmi olarak görevlendirilmelidir. Bu işlemler yapıldığı ve profesyonel modeller kullanıldığı sürece daha büyük işlere ve dönüşümlere imza atacak idari ve bürokratik kadroya sahip Bakanlığımız ve Yüklenicilerimiz tarih yazmaya daha hızlı ve daha az maliyetli devam edecektir.

Sistem Katmanları ve Sistemsizlik Belirteçleri

Medikal News Medikal News 24 Mayıs 2017

alper cıhan 1

Prof. Dr. Alper CİHAN yazdı

T.C. Sağlık Bakanlığı, Sağlık Politikaları Kurulu Üyesi

SİSTEM kelimesi literatürde, asli fonksiyonları ve çıktıları birbirine benzemeyen birçok kaynak gurubunun, ortak bir hedef ve amaç için kendi fonksiyonlarını diğer paydaşlarla bir arada yürütmesi ve sonucunda ürün veya hizmet geliştirmesi ile ortaya çıkan ahengi tanımlamak için kullanılmaktadır. İçinde birçok parça ve fonksiyon barındıran, bir arada işleyerek ortaya ürün çıkaran kompakt ve bütünleşik nesneler birlikteliğine MAKİNE denmektedir. Esasen her makine mutlaka bir sistem içermektedir, ancak her sistem, özellikle mikro sistemler bir makine içermeyebilir. Düzenli Sistemlere aynı zamanda çok paydaşlı maddi ve gayri maddi unsurlar içermesinden dolayı SANAL MAKİNE ismi de verilmektedir.

Bu yapıda ahenk veya ortak çalışma disiplini yok ise, düzensizlik veya belirsizlikler yer alıyorsa orada sistemsizlik var demektir. Kaynak gurupları veya parçalar kendi yordamlarını kendilerince geliştirmek zorunda kalıyor ise sistemsizlik var demektir. Ortak amaç ve hedefler konusunda kaymalar veya tartışmalar var ise sistemsizlik var demektir. Büyük parça içinde işlerin planlandığı gibi gitmemesi, planların yanlış uygulanması, planların kişilere göre değiştirilmesi veya planların olmaması ile sürekli doğaçlama yapılması gerekiyor ise sistemsizlik var demektir. Her konuda sürekli toplantı yapmak, mesainin önemli bir kısmını toplantılarla geçirmek, sürekli komisyonlar kurup tartışmalar yapmak ve yeniden karar vermek gerekiyor ise sistemsizlik var demektir. Her analiz için ayrı ayrı özel çalışma yapmak gerekiyor, veriler otomatik üretilmiyor, veriler birbirini tutmuyor, verilerin toplanmasında sıkıntı yaşanıyor ya da toplanan verilerden anlam çıkarmakta zorlanılıyor veya anlamsız sonuçlar çıkıyor ise sistemsizlik var demektir. İnsanların performansı ölçülemiyor, başarı veya başarısızlık otomatik ortaya çıkmıyor, faydalı veya faydasızlar ortamda maskelenebiliyor veya saklanabiliyor ise sistemsizlik var demektir. Süreçlerin hataları veya zafiyetleri otomatik tespit edilemiyor, zafiyetler için önlem ve iyileştirmeler otomatik başlamıyor, kendi hatalarını kendi fark edip iyileşme sürecini başlatamıyor ise sistemsizlik var demektir. İnsanlar kariyer planı yapamıyor, güven toplumu ya da ortamı oluşturulamıyor, çalışanlar işleri ve verimlilikleri ile ilgili açıklama bulamıyor, atama yükselme mekanizması güven oluşturmuyor, iş ve hakediş ilişkisi mantıksal tanımlanamıyor, yaratılan değer ve görev ile kişi ilişkileri tam kurulamıyor ise sistemsizlik var demektir. Çalışanlar ve emekliler ile kurum aidiyeti arasında kopukluk, samimiyetsizlik var ise, ürün ve kullanıcıları ile kurum arasında zayıf ilişki var ise, iç çevrenin tam güvenini ve iltifatını kurum sağlayamıyor ise sistemsizlik var demektir. Kurum kaynaklarını ölçemiyor, ölçekleyemiyor, yarattığı değerleri izole gösteremiyor, israf ve fayda mekanizmasını oluşturmuyor, ihtiyaç ve ihtiras dengesini otomatize edemiyor, hedef düzeyi ile kaynak gereksinimi terazisini çalıştıramıyor ise sistemsizlik var demektir. Stratejik planlarına uyamıyor, stratejik hedeflerini yakalayamıyor, temel değer ve ilkeleri hayranlık uyandırmıyor, stratejik yöntemleri beğeni kazanmıyor, topyekûn tek vücut ortak bir hedefe yürüyen voltran birliğini oluşturamıyor ise sistemsizlik var demektir.

Düzenli bir sistem kurulabilmesi için öncelikle ORGANİZASYONEL ve OPERASYONEL kavramlar netleştirilmelidir. Çünkü bizim ulusal sistemsizlik kültürümüzün ana unsurlarından biri organizasyonel ve operasyonel işlerin sürekli birbirine karıştırılması, emir ve komutanın geçmemesi, ya da yetkisiz güç kullanımıdır. Özellikle özel üniversiteler veya büyük aile şirketlerinde gördüğümüz gibi, Mütevelli heyetinin çalışana karışması, çalışanı sonuç ve hedefleri ile değil, kurala uyup uymaması ile değil neden işleri kendisinin istediği gibi yapmadığını sorgulaması, kural koymayıp hislerinin yerine gelmesini istemesi, üst yöneticinin mütevellinin yetkilerini kendinde görüp kendince strateji belirlemesi, çalışanların stratejiyi değiştirmesi veya takmaması tam bir sistem dinamiti olarak karşımıza çıkmaktadır.

Kişilerin düşünsel işler gerçekleştirmesi organizasyonel bir sorumluluk iken, eylemsel işler, fiili işler gerçekleştirmesi ise operasyonel bir sorumluluklarıdır. Bir işi doğrudan yapma ise operasyonel bir görevdir. Yani önce düşünme, sonra onu yazma veya görselleştirme veya insanlara aktarma, sonra da o yazılanları fiili olarak yerine getirme olarak bir doğal üçleme vardır. Planlama, organize etme, düşünme bir organizasyonel sorumluluk olarak başlayıp (strateji) , düşüncenin ortaya konması, görünür hale getirilmesi operasyonel bir sorumluluk (taktik) olarak tanımlanmaktadır. Bu ortaya konan, görsel ve işitsel hale getirilen düşünce ve planlamanın fiilen yapılması ise (uygulama) operasyonel bir görevdir.

Burada yapılan klasik hata, organizasyonel işlerin sadece düşünsel süreçler, operasyonel işlerin ise ürün veya hizmeti doğrudan geliştiren süreçler olarak anlatılması veya idrak edilmesidir. Esasen bir makro sistemin 3 ana katmanı vardır (Şekil 1). İlki organizasyonel sorumluluk katmanı (Strateji Katmanı), ikincisi operasyonel sorumluluk katmanı (Taktik Katmanı), üçüncüsü ise operasyonel görevlilik katmanıdır (Uygulama Katmanı). Bunu üst, orta ve alt yönetim olarak adlandıran yazarlarda vardır. Bu tanımlama yanlış olmamakla birlikte uygulamaları yanlış olmakta veya kavramlar yanlış anlaşılmaktadır.

Bir organizasyonda doğal olarak oluşan bu 3 ana katmanın da her birinin içinde yine tekrarlayan bir döngüsü vardır.

Strateji katmanının içinde de bu alanla sınırlı olmak üzere üst, orta ve alt yönetimi veya katmanı vardır. Yani üst yönetimde çalışan herkes eşdeğer düzeyde müdür veya amir değildir. O kademenin içinde de CEO olarak adlandırılan bir tepe yönetici, onun yardımcıları, sekreterleri, raportörleri, analistleri, memurları, temizlikçisi ve çaycısı gibi o en üst-tepe süreç içinde kademeler vardır. Strateji katmanı genelde Beyaz Yakalı olarak adlandırılan katman olmakla birlikte bu katmanın içinde de mavi yakalı alt kademe çalışanları vardır. Bu katmanda mavi yakalı, beyaz yakalı olsun hepsinin işi doğru strateji geliştirmektir.

Aynı şekilde taktik kademesi olan orta yönetim kademesinde de o katmanın sorumlusu, yani o kademenin yöneticisi vardır. Bu kişiler taktik kademesinin beyaz yakalıları olarak adlandırılırlar. Her orta yöneticinin yardımcı veya ikinci adamları, taktik katmanının orta kademesi, yerine getirilmesi gereken işlerin adeta kontrolörü veya taktikçisi vardır. Bu orta taktik kademedeki taktiksel işlerin yerine getirilmesini yapan iş kademesi, alt kademesi yani operasyon görevlileri olan memurları, raportörleri, hizmetli ve görevlileri de o sorumluluk ve görev alanındaki fiili görevleri yerine getirmek üzere çalışanları vardır.

Yine aynı şekilde uygulama kademesi olan alt yönetim kademesinde de o katmanın sorumlusu, yani o kademenin, uygulama kademesinin yöneticisi vardır ki bunlara sanayide ustabaşı veya üretim sorumlusu denmektedir. Bu kişilerde aslında üretim sürecinin beyaz yakalıları olarak adlandırılmalıdır. Her alt kademe yöneticisinin yardımcı veya ikinci adamları, taktik katmanının orta kademesi, yerine getirilmesi gereken işlerin adeta kontrolörü veya taktikçisi vardır ki bunlara da sanayide kalfa adı verilmektedir. Bu orta taktik kademedeki taktiksel işlerin yerine getirilmesini yapan iş kademesi, alt kademesi yani operasyon görevlileri olan memurları, raportörleri, hizmetli ve görevlileri de o sorumluluk ve görev alanındaki fiili görevleri yerine getirmek üzere çalışanları vardır. Bunlar belirli işleri belirlendiği gibi yapmak üzere istihdam edilen hem yetiştirilen hem de ilgili işle ilgili olarak uzmanlaştırılan mavi yakalı kimseler olarak adlandırılmalıdır.

Esasen bu beyaz ve mavi yakalı ayrım sistem teorisini anlatmakta yetersiz kalmış ve 90’lı yılların sonunda Altın Yakalı tanımı eksiği kapatmıştır. En üst yönetimin üst yöneticileri, tamamen organizasyonel sorumlu olan kişiler Altın Yakalı olarak tanımlanmaktadır. Altın yakalıların bir alt kademeleri, yani strateji geliştirmenin taktik kademesi beyaz yakalı olarak, onlarında alt kademesi olan strateji geliştirmekle ilgili birimlerdeki her türlü fiili ve yoğun işleri yapması gerekenler mavi yakalı olarak adlandırılabilmektedir.

Sistem bir sanal makine olarak yönetim tarafından kurulması gereken bir tasarımdır ve bu Organizasyonel tarzda bir sorumluluktur. Eğer sistemsizlik belirtileri var ise organizasyonel sorumluluk yerine getirilmiyor demektir. Organizasyonel sorumluluk Altın ve Beyaz Yakalı kişilerin işi olduğundan bu birimlerdeki yetersizlik doğrudan sistemsizlik veya kötü sistem sebebi olacaktır. Altın Yaka veya Beyaz Yakalı kişilerin temel görevi yönetimin fonksiyonları veya sorumlulukları olarak Fayol tarafından 5 maddede 1800 lü yılların sonunda tanımlanmıştır. İyi bir yönetim ve sistem kurmak için geçilmesi gereken süreçler olarak da tanımlanabilecek bu fonksiyonlar; planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve kontrol fonksiyonlarıdır.

Planlama fonksiyonu hedefe ulaşmak için ne yapılması gerektiği konusunda önceden alınan kararlardır. Bu noktada yanlış alınan kararlar sürecin işleyişinin de yanlış ilerlemesine neden olacak, istenmedik sonuçlarla karşılaşılmasına yol açacaktır.

Örgütleme fonksiyonu, bir örgütün hedeflerine ulaşabilmesi için çalışanların, faaliyetlerin ve kaynakların düzenlendiği yönetim fonksiyonudur. Kimin, neyi, nerede yapacağı örgütleme fonksiyonu ile belirlenir. Planlama gibi dinamik bir özelliğe sahip olan örgütlemede şartlar değiştiğinde farklılıklar görülebilir. Örgütleme işleminde yatayda farklılaşma ve dikeyde uzmanlaşma koşullarını içeren matematiksel formülasyonlar kullanılmalıdır. Örgütleme teorisinde yapı büyüdükçe sayının artması veya azalması Akordeon Modeli olarak adlandırılmakta ve kurumun Elastisitesi olarak nitelenmektedir. Şartlara göre örgütsel yapıda şematik değişiklikler olması, sorumluluk ve aktivite dizaynında yapılan değişiklikler ise kurumun Plastisitesi olarak nitelendirilmektedir.

Yöneltme fonksiyonu, yürütme olarak da ifade edilen bu fonksiyonda yöneticinin çalışanları motive etmesi, işe koşullandırması, fonksiyona geçirmesi, makinaya start vermesi, işi başlatması gibi birçok eylemsel aktiviteyi ifade etmektedir. Yani amaca ulaşmak için çalışanları doğru şekilde yönlendirme ve cesaretlendirme eylemidir. Bu unsurun önemi birey amaçları ile örgüt amaçlarının bütünleşmesini sağlamak ve her ikisinin de gerçekleşmesi için çalışana yön vermektir.

Koordinasyon fonksiyonu, eşgüdümleme olarak da ifade edilen bu fonksiyon, hem işletmenin içinde hem de dışında sağlanması gereken bir unsurdur. Çünkü dış dünyadan bağımsız olarak çalışan bir işletmenin başarılı olması mümkün değildir. Aynı şekilde kurum içi fonksiyonel birimlerin ve kişilerin birbiri ile koordinasyonu her zaman gözlem ve müdahaleler gerektirebilmektedir.

Kontrol fonksiyonu ise, yönetim sürecinin son unsuru olarak karşımıza çıkmaktadır. İlk başta belirlenen amaçlara ne kadar ulaşıldığını ya da ne kadar geride kalındığını ölçmeye yaramaktadır. Adeta kurumun nöral network’ü olarak geribildirim ve gözlem mekanizması olmadan nerede hassasiyet veya zayıflık olduğunu görmek mümkün değildir.

Bu fonksiyonları yerine getirmek, bunlara ait yüzlerce tecrübe ve bilgi hazinesi gerektirmektedir. Bu işlerde mavi yakalıdan başlayarak her kademenin ve sürecin ne yaptığından başlayıp neden yaptığı, nasıl yaptığı, ne yapması gerektiği ve ileriki vizyon veya hedeflerin ne olması gerektiğine dair çok detaylı tecrübi ve fiili bilgilere sahip olunmalıdır. Yukarda anlatılan bilimsel yönetim sistemlerinde hızla gelişen ve artık kendi yordamlarını geliştirmek zorunda kalan ülkemiz ve Sağlık Bakanlığımız, dünya örnekleri ile karşılaştırıldığında çok daha dinamik bir yapıya ve potansiyele sahiptir.Bu kapsamda bakıldığında Türkiye’de Sağlıkta Dönüşüm Programı olarak birinci faz çalışmaları, inanılmaz başarılar göstermiş ve bizim klasik sistemsizlik kültürümüze meydan okurcasına hedeflere ulaşmıştır. Çok güçlü ve inanmış bir devlet lideri ve sonsuz hükümet desteği, güçlü yetkilendirilmiş bir bakanlık kurgusu, planlamanın mükemmel olması, organize etme ve yöneltmenin geniş bir takım ve adanmış bir ekiple yapılması, etkin bir operasyonel liderlik, kalite ve gelişim heyecanı ile örnek bir dönüşüm yaparak dünyaya örnek olmuştur. Bundan sonraki dönemde geçmiş tecrübeleri yeni birikim ve innovasyonlarla zenginleştirerek ortaya konacak olan İkinci Faz Çalışmaları ülkemizin ve bölgemizin sağlık hizmeti sunumu ve insan gücü rekabetinde Türkiye’yi yeni yüzyıllara taşıyacaktır.

Bu konuda geçen hafta İstanbul Bakırköy Genel Sekreterliğini ziyaretim sırasında arkadaşların çalıştığını gördüğüm ve bana da sunum yaptıkları Kondratiev Dalgaları olarak adlandırılan ve 6. Dalganın geldiğini gösteren aşağıdaki şekil, geleceğin en önemli küresel uğraşı ve ihtiyaç alanının psikososyal sağlık hizmetleri olduğunu göstermektedir.

Bu açıdan bakıldığında Türkiye’nin yapacağı sağlık atılımlarına çevre ve bölge ülkeleri ile beraber insanlığın ciddi ihtiyacı olacaktır. Bu önemli ihtiyacı karşılamaya da en yakın ve başarılı ülke olarak Türkiye’nin güçlü kadroları ile yakın olduğu reddedilemez bir gerçektir. Yetenekli ve giderek artan sağlık insan gücü, daha da çok desteklenecek yerli ve ileri sağlık teknolojileri üretim sanayi, gerek sivil toplum, gerek özel sektör ve gerekse Şehir Hastaneleri ile daha da büyüyen kamu sağlık sektörü ile insanlığın bedenen, ruhen ve sosyal olarak daha iyi hale getirilmesinde, huzur ve güven toplumu olmasında ülkemize ve bakanlığımıza ciddi görevler düşmektedir.

Sağlık Hizmetleri Genel Müdürlüğünde Yeni Yönetim Modeli

Güncellenme Tarihi 07 Ekim 2020

Sağlık Hizmetleri Genel Müdürü Prof. Dr. Alper Cihan başkanlığında Sağlık Bakanlığı Bilkent yerleşkesi toplantı salonunda Sağlık Hizmetleri Genel Müdür yardımcıları, Daire başkanları ve 400 civarında genel müdürlük çalışanının katılımı ile “Kurumsallaşma” toplantısı gerçekleştirildi.

Gerçekleştirilen toplantıda Prof. Dr. Cihan, Genel Müdürlük bünyesinde yer alan Daire Başkanlıkları ve birimlerin görev tanımları ve iş süreçlerinin sistematik bir temele dayandırılarak yeniden tasarlandığını ifade etti.

Prof. Dr. Cihan, kurumsallaşma ve “Oluşturulan ekip ve iç kontrol birimleri aracılığı ile ortak hedefe ulaşmak için yapılan analiz sonucunda ortaya çıkardığımız ‘sistem yapı teorisi modeli’ ile işleri belli periyotlarda ölçerek eksiğimizi tespit edip gelişime açık alanları belirleyip iyileştirerek, daha başarılı olacağımız bir yapı inşa ettik” dedi.Sistemli görev dağılımı ve yalın bir teori ile genel müdürlük bünyesinde birimler, bürolar ve masalar aracılığı ile her çalışanın dahil edildiği kurumsal bir yapı, daha rahat bir çalışma ortamı ve sürekli iyileşen bir sistem ve bu çalışmalardan elde edilecek sinerji ile sağlık hizmeti sunumunun ileriye taşınacağını ifade eden Prof. Dr. Cihan, Sağlık Bakanlığı olarak 15 yılda çok önemli değişimlerin yaşandığını artık bu değişimlerin daha üst seviyeye çıkarılarak profesyonelliğin hedeflendiğini çalışanlara aktardı.

IMG_2312.JPG

IMG_2257.JPG

IMG_2268.JPG

IMG_2315.JPG

Hastaneleri Ne Zaman Mühendisler Yönetecek?

Medikal News Medikal News – 13 Nisan 2015

Yazan: Prof. Dr. Alper CİHAN

Sağlık Sistemi Yönetiminin, bir arada işleyen çok sayıdaki iş kolu, sağlık alanını zor ve sadece sağlıkçılarca hâkim olunan bilim alanı olmaktan çıkarmıştır.

Hastane Bir Sistem Teorisidir

Herhangi bir organizasyon mal veya hizmet geliştirir, bunun karşılığında gelir elde ediyor ve bu gelirle kendi varlığını sürdürüyor ise işletme unvanı almak için zorunlu olan üç temel şartı yerine getirmektedir. Hastaneler de bu anlamda işletme tanımına girmekte olup aynı zamanda da mega-işletme tanımına girmektedirler.

Sağlık yönetim sisteminde, mevcut hataların, mevcut eksikliklerin çokça eleştirildiği sağlık hizmet sunumunda olayların dünyanın birçok yerinde çokta mükemmel gittiğini söylemek mümkün değildir. Ortalama 400 yataklı bir hastaneyi ele aldığımızda yıllık 100 milyon TL dolaylarında bir ciroya sahip olabileceği, 2.000 civarında personel çalıştıracağı, yılda yaklaşık bir milyon hastaya hizmet vereceği, bir arada 50 veya daha fazla değişik iş kolunun bulunacağı görülmektedir. Bu boyuttaki hastanelerde ortalama 30 bin çeşit farklı karakterde taşınır mal kullanılmakta olup 100 veya daha üstü fonksiyonel departmana sahiptir. İlkokul mezunundan profesöre kadar her türlü eğitim düzeyinde çalışana sahiptir ve ana gider kaynağı insan hizmetidir.

Peki, hastane yönetimlerinde sorunumuz var mı? Yaptığı işin doğası gereği, insanlara ve çok sayıda insana hizmet verdiğinden, beklentilerin ve isteklerinde kontrol edilmesinin çok zor olduğu işletmelerdir. Hastanelerimize baktığımızda, sorun yaşıyor muyuz konusu süreç yönetimi mantığında profesyonelce ele alınmalıdır. Bir hastaneyi örnek alarak aşağıdaki sorulara tamamen olumlu cevap verdiğimizde, o kurumda başarılı bir süreç yönetiminin yapıldığı kolayca anlaşılacaktır.

  • Profesyonel idare var mı?
  • Kayıpsız ve israfsız taşınır mal yönetimi var mı?
  • Gecikmesiz ve şaibesiz satın alma var mı?
  • Mutlu eden insan kaynakları var mı?
  • Kesinti olmadan faturalama var mı?
  • Sıfır kayıt dışı hizmet var mı?
  • Mükemmel güvenlik, yemek ve temizlik hizmetleri var mı?
  • Hastaların hiçbir şikâyeti olmuyor mu?
  • Hiç enfeksiyonumuz olmuyor mu?
  • Herkes bu kurumda çalışmak istiyor mu?
  • Yatırımın geri dönüşü mantıklı mı?

Tüm bu sorulara olumlu cevap verebiliyor isek hastanemizin sistemi mükemmel çalışıyor demektir. Ama negatif cevaplar veriyor isek ciddi bir sorunumuz ve önümüzde çözmemiz gereken dev bir sistem var demektir.

Sistem Nedir?

Sistem’in kısa tanımı bir ihtiyacı karşılamak için bir arada işleyen nesneler ve olaylar kombinasyonudur.

Bir yapı ya da topluluk olarak farklı unsurlardan oluşan ve elementlerin tek başına hedeflenen sonuçları veremediği organize bütünsel tasarımdır. Sadece bu elementlerle sonuçlar elde edilemez. Elementler ya da parçalar, insanlar, donanım, yazılım, tesisler, politikalar ve belgeleri içerebilir; yani her şey sistemler düzeyinde sonuçlar üretmek için tanımlanır. Sonuçlar sistem niteliklerini, özelliklerini, davranışlarını, işlevlerini, davranışlarını ve performansını içerir.

Sistem parçalarının tekil ürettiği değerlerin toplamından daha fazla değer ürettiği zaman Başarılı Sistem olarak adlandırılır.

Mühendislik Nedir?

Mühendislik, öğrenme, deneyim ve uygulama ile elde edilen matematik ve doğal bilimler bilgisinin, muhakeme ile birlikte eşyanın tabiatına uygun olarak ekonomik biçimde insanlık için uygulanmasıdır. Fen ve doğal bilimler ile sorunlara çözüm getirme sanatıdır. Belirli bir ihtiyacı karşılamak için gerekli teknik ürün ve sistemi üretme sürecidir. Mühendis, belli amaçlara yönelik olarak, kısıtlamalarıyla birlikte ortaya konan bir soruna teknik çözüm bulan kişidir.

Mühendislikte tasarım ve analizin amacı: En yüksek yararı oluştururken en düşük maliyete (ürün maliyeti, ürün hizmet maliyeti, sosyal maliyet) erişmek üzere fiziksel etmenlerin nasıl değiştirileceğini belirlemektir.

Amerikan Mühendisler Konseyi’nin tanımına göre mühendislik; “bilimsel prensiplerin tek başlarına veya bir arada alet, malzeme, yapı, makine, süreç ve sistem tasarlamak ve geliştirmek için uygulamaya geçirilmesi ve yine bu prensiplerin sistemsel davranışlarının belirli şartlar altındaki davranışlarının tahmin edilmesi ve bu suretle süreçlerin daha ekonomik, insan hayatı ve eşyanın daha güvenli hale getirilmesi için kullanılmasıdır.”

Türkçe de “mühendis” kelimesi Arapça “Hendese” kelimesinden gelmektedir. Hendese kelimesi Arapçada geometri anlamına gelir. Mühendis sözcüğü ise Arapça geometri (hendese) ile meşgul olan, geometri bilen kişi anlamına gelmektedir.

Ülkemizde hemen her kesimde mühendis veya mühendislik kelimesinden ürün geliştirme, mal veya malzeme bilimi, teknik işlerin yapılması anlaşılmaktadır. Yukarıdaki tanımlardan da anlaşılacağı gibi dilimizde mühendis kelimesi üzerinde bir kısıtlama mevcuttur. Mühendis veya mühendislik her türlü bilimi mantıksal ve ilişkisel olarak kullanarak sorunlara veya beklentilere fen, matematik ve akla dayalı çözümler getirme sanatıdır.

Sistem Mühendisliği Nedir?

Sistem mühendisliği, tüm sistem bileşenlerinin optimum dengeye ulaşması amacıyla toplam sistem gelişimini kontrol eden bir yönetim fonksiyonudur. Bir operasyonel gereksinimi, sistem parametreleri tanımına dönüştüren ve bu parametreleri tüm sistem etkinliğini optimize etmek için entegre eden bir bilişsel çalışma disiplinidir. Müşteri ihtiyaçlarını karşılamak için, sistem, insan, ürün ve süreç çözümlerinin entegre edilmiş ve yaşam döngüsü ile dengelenmiş bir düzenini geliştirmek ve doğrulamak için yapılan tüm teknik uğraşları kapsayan disiplinler arası bir yaklaşımdır. Bu kapsamdan bakışla süreç mühendisliğinde her süreç kendinden önceki sürecin müşterisidir. Bu ilişkilerin doğru kurulması entegre bir sistemin sağlığı açısından temel faktördür.

Sistem mühendisliği şunları kapsar:

Sistem ürünleri ve süreçleri için gelişme, üretim, doğrulama, yerleştirme, operasyonlar, destek, imha, kullanıcı eğitimi ile ilişkili teknik uğraşlar,

Sistem konfigürasyonunun tanımlanması ve yönetimi,

Sistem tanımının, iş dağılımının ve akışların geliştirilmesi, denetlenmesi, yorumlanması, tasarlanması,

Yönetsel karar verme için bilgi geliştirilmesi.

Sistem mühendisliği terimi 1940’larda Bell Telefon Laboratuvarlarında kullanılmıştır. Farklı sektörlerde yapılan işlerin karmaşıklığı arttıkça sistem mühendisliği yaklaşımı ihtiyacı ortaya çıkmıştır. 1990 yılında ABD şirketleri ve kuruluşların bir dizi temsilcileri tarafından sistem mühendisliği uygulamaları ve eğitiminde iyileştirme ihtiyacını karşılamak için profesyonel bir toplum olan Sistem Mühendisliği Ulusal Konseyi (NCOSE) kurulmuştur. ABD dışındaki sistem mühendislerinin artan katılımı sonucunda, 1995 yılında kuruluşun adı Uluslararası Sistem Mühendisliği Konseyi (INCOSE) olarak değiştirilmiştir. Birçok ülkede okullarda sistem mühendisliği lisans programları sunulmuş ve sürekli eğitim seçenekleri mühendislik uygulamaları için mevcut hale gelmiştir. Sistem Mühendisliği Bilgisi Grubu (The Systems Engineering Body of Knowledge-SEBoK) üç tip sistem mühendisliği tanımlamıştır:

  • Ürün Sistemleri Mühendisliği (Product Systems Engineering, PSE), donanım veya yazılımdan oluşan fiziksel sistemlerin tasarım odaklı geleneksel sistem mühendisliğidir.
  • Kurumsal Sistemler Mühendisliği (Enterprise Systems Engineering, ESE), örgütler veya kuruluşların organizasyonları, yönetsel sistemleri, işletmelerin bakışı ile ilgilidir.
  • Hizmet Sistemleri Mühendisliği (Service Systems Engineering, SSE), hizmet sektöründeki işlerin, akışların, amaç ve hedeflerin sistem mühendisliğidir.

Sistem mühendisliğinde ana basamaklar aşağıdaki gibi işlemektedir.

  • Süreç Başlangıcı
  • İhtiyaçların analizi
  • Fonksiyonel Analiz ve Ayrıştırma
  • Sentez
  • Sistemin Analiz ve Kontrol Dengesi
  • Süreç Çıktısı

Bu yaklaşım kurumlara ve sektörlere göre de fiili uygulama geliştirmek için birçok yöntem kullanmaktadır. Klasik mühendislik disiplinleri yaklaşımı aşağıdan yukarı doğrudur (bottom-up). Önce bileşenler oluşturulur, ilişkilendirilir, daha sonra bir üst bileşen ile bağlantılandırılır. Sonuçta sistem elde edilir. Bu yöntem görece basit problemlerin çözümü için oldukça kullanışlı ve geçerlidir. Ancak kompleks problemler aşağıdan yukarı yaklaşım ile çözülemezler. Sistem mühendisliğinde, öncelikle sistem bir bütün olarak tanımlanır. Bu yaklaşım sistemi, çevresini ve ara yüzlerini anlamayı kolaylaştırır. Sistem gereksinimleri geliştirilir. Sistem anlaşıldıktan sonra alt sistemler, alt sistemleri oluşturan takımlar vs görülür. Bu tasarım tipine de yukarıdan aşağı geliştirme denir (Top-Down).

Sağlık Sistem Mühendisliği Nedir?

Sağlık Sistemi Yönetiminin, bir arada işleyen çok sayıdaki iş kolu, sağlık alanını zor ve sadece sağlıkçılarca hâkim olunan bilim alanı olmaktan çıkarmıştır. Çok sayıda çalışanın ve hizmet alanın bir arada olduğu büyük kurum ve kuruluşlar, büyük bütçelerin döndüğü mali yapı ve insan sağlığı gibi kalite ve hatasızlığın çok önemli olduğu bir hizmet alanında ne kadar zor olduğunu anlatmaya gerek yoktur. Sağlık sistemini yönetmek, bu amaç için eğitilmiş ve nitelikli insanlar gerektirir. İhtiyaçları doğru gören, öncelikleri doğru belirleyebilen, değişim ve gelişimi doğru yönetebilen, insanını ve toplumunu tanıyan, konusunda uzman, ehliyetli insanlar gerektirir.

Yönetim sektöründe insanoğlunun en güzel örnekleri her zaman havacılık sektöründen verilir iken, kötü örnekler de genellikle sağlık sektöründen verilmektedir. Tıbbi hatalar, ihmaller, gereksiz işlemler, yüksek maliyetli verimsiz tedaviler gibi genellikle çok sayıda olumsuz örnek dile getirilmektedir. Milyonda birden daha az hataların veya eksikliklerin yaşandığı havacılık sektörü insanoğlunun mükemmelliği yakalayabilecek yetenekte olduğunu göstermektedir. Peki, sağlıkta neden yakalayamıyoruz? En önemli sebebi havacılığa yaptığımız maddi ve insan kaynağı desteğini sağlık sektörüne yapmıyoruz. Zannediyoruz ki her konuyu bilen sağlıkçılar kendilerini de en iyi yönetirler. Sanıyoruz ki burada sağlık özel bir alandır, bunun satın almasından, otelcilik yönetiminden, temizlik ve güvenlik hizmetlerinden bundan daha fazlası beklenmez. Bu aslında konuya ciddiyetle eğilmediğimizin temel göstergesidir. Yukarıdaki birimlerin tamamı sistem mühendisliği çalışmaları gerektiren, bilimsel yoğun detaylar içeren, yönetsel birçok zorluk ve belirsizlik içeren alanlara sahiptir. Bu alanların her biri için ayrı ayrı sağlık sistem mühendisliği çalışmaları yapılması gerektiği gibi bu sistemlerin tümüne sahip olan Sağlık Bakanlığı içinde Makro Sistem tasarımları yapılmalıdır. Bu amaçla kurulan Türkiye Sağlık Enstitüleri gibi uluslararası kurumlar, yıllar önce birçok gelişmiş ülkelerinde de faaliyete geçmiştir. Esasen adı Sağlık Sistem Mühendisliği çalışması olarak konmamış olsa da aslında çok sayıda uzman kimliksiz olarak bu çalışmaları yürütmektedir.

Sağlık Sistemi Yönetimi’nin birçok alt kırılımı mevcuttur. Burada sağlık sistemi kavramından hizmet üretiminin yönetimini anlamaktayız. Sağlık hizmeti elle tutulamayan, önceden biriktirilemeyen, kişiye özel gelişen bir kavramdır. Özellikle sağlık hizmetleri gibi asimetrik bilgi hiyerarşisinin yoğun olduğu ve hizmete ihtiyaç olduğu anda ertelenemez karakterde olması, sebep, sonuç ilişkileri ile kalite ve memnuniyet durumlarının da açıkça görüldüğü bir ortamdır. Peki, bu ortamda neyi yönetiyoruz? Bu yönetim bir makinayı, bir otomobili veya uçağı yönetmek gibi fiziksel bir olgu değildir. Sağlık Sistemi Yönetimi, çok sayıda birbirine geçmiş sistemi, sınırsız istek ve ihtiyaçları, eldeki sınırlı kaynaklarla karşılama ve memnuniyet oluşturmaya yönelik idari ve kavramsal bir hizmet sunmadır. Aslında ortaya çıkan yönetim hizmeti zihinsel bir aktivite ile yapılan bilgi yönetimidir. Olaylara, kavramlara, nesnelere ve eşyanın tabiatına ait verileri toplayıp, bunlardan malumat yoluyla çıkarımlar oluşturma işlevidir.

Büyük bir evreni olan sağlık sisteminin içindeki bir hastanede bile yukarıdaki kadar farklı ve geniş alanlarda fonksiyonlar sürdürülmektedir. Aslında sağlık sistem yönetimi, yüzlerce yıldır geliştirilmekte ve kullanılmakta olan bilimsel prensiplerden yararlanılmadan yapılması mümkün olmayan bir problemdir. Bu sebeple bu fonksiyonların birleşik tasarımı ve geliştirilmesi faaliyetlerini “Sağlık Sistem Mühendisliği” olarak ifade edilmektedir. Bu ifade dünyada çoktan beri yaygın kullanılmaya başlamış bir ifadedir. Sağlık sistem mühendisliği ifadesi ilk defa 1970’lerin sonlarında literatüre girmiştir. Sağlık sistem mühendisliği, özelde sağlık işletmelerini ve genelde de sağlık sisteminin tamamını karmaşık sistemler olarak kabul eder ve gelişmiş mühendislik yöntemlerinin bu sistemler üzerinde uygulanmasını hedefler. Bu yöntemlerden başlıcaları arasında; sürekli hizmet, karar verme, kaynak yönetimi, tedarik yönetimi, bina ve teknoloji yönetimi, verimlilik ve optimizasyon sağlama, bilgi keşfi, insan kaynakları yönetimi, kalite geliştirme, iletişim ve bilgi teknolojileri sayılabilir.

Mühendislik disiplinleri içerisinde bu yöntemlerin yaygın şekilde uygulandığı, endüstri mühendisliği ve yönetim/işletme mühendisliği gibi alanlar mevcut olsa da, bu yöntemlerin sağlık işletmelerinde ve sistemlerinde uygulanıyor olması nedeniyle, bu alanda çalışan mühendisler, sağlık sistem mühendisi olarak isimlendirilmektedir. Ancak bu alanda sadece mühendislik bilgisi kesinlikle yeterli olmamaktadır. Başarı şekilde sağlık sistem mühendisliği yapabilmek için hem sağlık hizmetleri evrenini, hem de sistem mühendisliği evrenini en az lisans düzeyinde bilme zorunluluğu vardır. Aşağıdaki şekilde her iki alanın giderek nasıl birleştiği ve daha ne kadar birleşerek tek daireye dönebileceği görülmektedir. Her iki disiplini de profesyonel anlamda içselleştirmiş kişilerle bu yapı yönetim süreci olarak tek daire haline gelecektir.

Hastane Sistem Mühendisliğinde Hangi Ana Süreçler Vardır?

ISO/TC 176/SC 2/N 544R3 nolu standartta süreçler aşağıdaki gibi tanımlanmıştır.

Organizasyonun Yönetimi İçin Gereken Süreçler: Stratejik planlama, politikalar oluşturulması, amaçların belirlenmesi, iletişim sağlanması, diğer kuruluşun kalite hedefleri ve istenilen sonuçları ile süreç mimarisinin tasarlanması, kaynakların etkin kullanılması gibi yönetsel işleri planlayan süreçtir. Sistem mühendisliği çalışmaları bu guruba girmektedir.

Gerçekleştirme Süreçleri (Fonksiyonel Süreçler): Sistemin ana varlık sebebini yerine getiren süreçlerdir. Hastanelerde teşhis ve tedavi süreçleri bu guruba girmektedir.

Kaynakların Yönetimi İçin Gereken Süreçler (Destek Süreçler): Sistemin ana varlık sebebini gerçekleştirme esnasında kaynakları sağlayan, bu faaliyetleri daha iyi yerine getirmesi için ihtiyaçları karşılayan süreçlerdir. Hastane müdürlüğü süreçleri bu guruba girmektedir.

Ölçme, Değerlendirme ve geliştirme Süreçleri: Ana ve destek faaliyetleri, yönetim faaliyetlerini yerine getirirken, performans analizi, etkinlik ve verimliliğinin artırılması için veri toplayan ve ölçümlemeleri yapan süreçlerdir. Bunlar (düzeltici ve önleyici faaliyetler için örneğin) ölçme, izleme, denetim, performans analizi ve iyileştirme süreçlerini kapsar. Ölçüm süreçleri genellikle yönetim süreçlerinin bazen de destek süreçlerin bir parçası olarak anılmaktadır. Aşağıdaki şekilde yukarıda anlatılanlar grafiksel olarak gösterilmiştir. Bu şemaya göre yönetsel süreçleri sağlık sistem mühendisleritıbbi süreçleri yönetim eğitimi almış uzman sağlıkçılardestek süreçleri sağlık yönetimi, sağlık kurumları işletmeciliği veya işletme eğitimi almış kişilerölçme ve değerlendirme süreçlerini de matematik temelli analiz eğitimi almış kişiler yapmalıdır.

Tablo 1. Hastanede ana süreç yönetimi

Hastanecilikte ana süreçlerin yönetimini kimler yapmalı
Yönetsel süreçleri sağlık sistem mühendisleri,
Tıbbi süreçleri yönetim eğitimi almış uzman sağlıkçılar,
Destek süreçleri sağlık yönetimi, sağlık kurumları işletmeciliği veya işletme eğitimi almış kişiler,
Ölçme ve değerlendirme süreçlerini de matematik temelli analiz eğitimi almış kişiler yapmalıdır

Şekil 2. ISO 544 Süreç yönetimi standart şeması

Bütün bunlar, “sağlık sistemi yönetiminin” sadece bir modelleme ve öngörüsel yönetim konusu değil, karmaşık bir sistem yönetimi konusu olduğunu göstermektedir.

Hastanelerin fonksiyonlarına baktığımızda aşağıdaki başlıkları sayabileceğimiz gibi bazılarımız bunları daha da çoğaltabilir veya birleştirerek azaltabilir.

Yönetim fonksiyonlarında amaç, hedef, temel ilke ve değerler, stratejiler, uygulama politikaları, örgütsel yaklaşım ve stratejik planlama temel başlangıç işlemleridir. Bunların ardından iş akışları, değer yönetimi, değer akışı ve hedeflerle ilişkilendirilmesi, sayısal yönetim teknikleri ile bunların ilişkilendirilerek mantıksal ve bilimsel yönetim prensiplerinin geliştirilmesi gerekmektedir. Bunlar için strateji kurul ve komisyonlarının kurulması, tüm ana ve alt süreçlerin en detaylı analizlerle geliştirilmesi gerekecektir. Zaman ve mekân planlamaları ile birlikte iş akışı simülasyonları ile yatırımın en doğru ve başarılı şekilde geri dönüşünün planlanması ve başarılması yönetim sürecinin ana performans kriteridir.

Tıbbi süreçlere, yani hastanenin varlık sebebi olan teşhis ve tedavi süreçlerine baktığımızda yukarıda sayılan planlamalar dâhilinde hizmetin en iyi şekilde verilmesini sağlamak temel hedeftir. Bu kapsamda profesyonel sağlık hizmeti sunan her birim ve branş kendi işlevlerini geliştirirken bu ekiplerden yönetim tecrübesi ve eğitimi olanlarında bu süreçleri profesyonel olarak yani asli iş olarak ele alıp yerine getirmelidir. Fonksiyonel süreçler mesleğin bir döneminde bayrak yarışı gibi elden ele değişen değil, profesyonel bir mesleki iş alanı olarak benimsenmelidir. Günümüzde üniversitelerimizde ve hastanelerimizde olan 2 dönem sürdür sonra sıranı başkasına ver mantığı profesyonel ve başarılı yönetim sistemleri için doğru değildir. Bu tıbbi süreçler içinde ayaktan veya yataklı tedavi hizmetleri, klinik hizmetleri, acil hizmetleri, poliklinik hizmetleri, laboratuvar hizmetleri, görüntüleme hizmetleri gibi yapısal tasarımlarla sistem kurgusu oluşturulmalı ve devam ettirilmelidir.

Destek süreçler ana fonksiyonları daha iyi yapabilmek için imkân ve kaynak sağlayan birimlerdir. Mesleki eğitimini sağlık kurumları işletmeciliği, yönetimi gibi alanda yapmış kişiler tarafından idari fonksiyonlar yerine getirilmelidir. Bu alanda gelir yönetimi, gider yönetimi, taşınır mal yönetimi, insan kaynakları yönetimi, otelcilik yönetimi, sosyal fonksiyonlar, çevre fonksiyonları gibi birçok alan vardır.

Tüm bu açılardan bakıldığında Yönetim Süreçlerini Sağlık Sistem Mühendislerinin yapma zamanı artık gelmiştir. Ben de mesleğini çok seven bir Cerrah olarak Sağlık Sistem Mühendislerinin planlama ve yönetim yaptığı mükemmel kurumlarda cerrahi yapmak istiyorum.