Canlıların belirti, bozukluk veya hastalıklar için bir uzman kişiden yardım almasına sağlık hizmeti denir. Sağlık hizmeti için “yeterli bilgi seviyesine” ulaşarak karar ve tedaviye yetki sahibi olan kişiye HEKİM denir. Hekimlik mesleği, herhangi bir şahsın bu hizmete ihtiyaç duyması ile başlamıştır. Ancak bu ihtiyaç hissi ve talep özellikleri asırlar boyunca değişmektedir.
Tanrısal Hekimlik
Eski çağlarda afetlerin ve hastalıkların doğa üstü güçlerden geldiğine inanan insanlık, bir konuda şifa sağlayabilen kişilere de doğa üstü yetenekleri olan tanrısal kişiler olarak bakardı.
Hükümran Hekimlik
Yazının bulunması, bilgi ve iletişimin başlaması ile şifacıların tanrısal kişiler olmadığı tahmin edildi. Ancak şifacılar, kabile reisi, oba lideri, şaman ve benzeri dini ve idari üstün hükümran kişiler olarak kabul görmeye başladı.
Otoriter hekimlik
Yerleşik topluma geçilmesi, hükümranlığın meslek ve yetenek yerine soybağlı geçmesi sırasında şifacılar hükümran yetkilerini kaybederken, otorite sahibinin baş danışmanı, sağ kolu, şifada sözü tartışılmaz paternal kişiler olarak görülmeye başlandı.
Danışman Hekimlik
Bilgi ve iletişim teknolojilerinin yaygınlaşması, sağlık okur yazarlığının yaygınlaşması, çeşitli alternatif tedavi ve ilaç imkanlarının artması ile hekimin bilgisi ve becerisi sorgulanmaya başlandı. Artan davalar ve hastaların sorgulamaları üzerine hekimler danışman statüsünde görülmeyi tercih eder hale geldi.
Yoldaş Hekimlik
Yüz yıllar içinde artan hastalık çeşitleri, bulaşıcı hastalıkların azalmasının yanında kitle salgınları gibi büyük sorunlara yol açabilmesi, kronik ve süregen hastalıkların daimi tedavi gereksinimlerine ihtiyaç duyulan bir çağa geçildi. İnsanlık danışman hekimliğe düşen doktor davranışını yeterli görmemeye başladı. “Doktor Değilmisin, Bilsene” sözünü söyletmeyen, her şeyi bilen veya araştıran, hastasıyla beraber hastalık serüvenini beraber takip eden ve iyileştiren hekimlik hizmet sunumu talep edilir hale geldi.
Dijital Hekimlik
Artan hastalık çeşitleri, bulaşıcı hastalıklar, kronik ve süregen hastalıklar sağlıkta bilgi artış hızını iyice artırdı. Giderek küçülen hekimlik branşları, kombine hizmet ve ekip tedavilerine olan ihtiyaçları artırdı. Zaman ve mekandan bağımsız iletişim imkanları ile girişimsel işlem gerektirmeyen sağlık konularında fiziki katılımlı sağlık hizmeti yerine uzaktan sağlık hizmeti ihtiyacı başladı. “Doktor Değilmisin, Bilsene” sözünün yerine “yapay zeka ne diyor?” sözü duyulmaya başlandı. Hastasıyla yoldaş ve dijital hizmet imkanı sunan sağlık tesisleri ve hekimleri talep görmeye başlıyor.
Birçoğumuz özellikle de sağlıkçılar olarak bizler, tarih ve sosyal bilimlere olan ilgisizliğimizden veya vakit ayıramadığımızdan her zaman şikâyet ederiz. Günlük hayatın sorunlarıyla uğraşırken veya geleceğe yönelik sorunlarla mücadele ederken fen ve matematik bilimlerinin bize daha çok yardımcı olması da bizi bu konudaki yanılgılara iten bir başka sebeptir. Aynı zamanda hepimizin de çok iyi bildiği “Tarih sadece yaşanmış bir hikâye değil geleceğe ışık tutan bir fenerdir” sözü de çoğunlukla yaşama geçirilemeyen beylik bir söz olarak dillerimizde dolaşmaktadır. İleride ne yapacağımız, ne yapmamız gerektiği veya şuan ki durumumuzu nasıl yorumlamamız gerektiği aslında tarihe bakarak da çok rahat anlaşılabilmektedir. Hayatımızda öyle alanlar var ki yerine getirdikçe, başardıkça veya ilgili konu üzerinde çalıştıkça ufuk çizgisinin bize yaklaştığını değil sürekli daha uzağa gittiğini görmekteyiz. Bu alanların en başında gelenlerden bir tanesi eğitim alanıdır. Çünkü eğitim faaliyetleri hakkıyla yerine getirilip insanlığın ve toplumun bilgisi arttıkça, adeta görme mesafesi de artmakta ve insanoğlu daha uzakları görmeye başlamaktadır. Önceden olmayan fikirlerle uğraşmaya başlamakta, önceden görmediği sorunları görmeye başlamakta, önceden açılmadığı deryalara açılmaya başlamakta ve ufuk çizgisinin öğrenme hızından daha süratli uzaklaştığı görülmektedir. Bunun içindir ki dünyanın var olduğu günden beri eğitim sorunu, eğitim konusu veya eğitimdeki yenilikçi yapılanmalar sürekli gündemde olmuştur. Tarihin her döneminde, insanoğlunun her neslinde, milattan önce 2000-3000’li yıllarda, milattan sonra 2000”li yıllarda hala eğitim felsefesi, eğitim sosyolojisi, eğitimin faydaları, eğitimin eksikleri, eğitimdeki yeni metotlar, eğitim değişimi gibi konular sürekli ve sürekli tartışılmaktadır. Bu konunun bin yıllardır bu kadar heyecanla hiç azalmadan ve giderek daha heyecanlı bir şekilde tartışılmasının temel sebebi de; eğitimi aldıkça sorunu daha derinden algılayan insan beyninin sürekli kendini büyütmesi ve kendini aşmasıdır. Eğitimin başlangıç noktasının bilişsel kazanımlar ve bilgiyi edinme düzeyinde olduğu düşünülürse, beyin bildikçe daha hızlı işlemekte, adeta sürekli yeni yakıt eklenen motor gibi daha hararetli çalışmakta ve daha üretici olmakta ve daha çok istekte bulunmaktadır. Benzer bir şekilde sürekli ilerleme kaydettikçe kendi yetersizliğini gören bir başka disiplin de sağlık ve yönetim bilimleridir. Ne kadar az bilirsen o kadar dertsizsin, ne kadar çok bilirsen o kadar sorunla uğraşırsın sözünün karşılığı yönetim biliminde de karşılığını bulmaktadır. Yönetim biliminin bugünkü durumunu analiz etmek için yine girişte söylediğimiz gibi tarihsel olaylardan örnek almak gerekir. İnsanoğlu dünya hayatına başladıktan sonra belli yaşamsal dönem değişiklikleri geçirerek bugüne gelmiştir. Bunun birinci kategorisi ‘Göçebe Toplum’ olarak anılan insanoğlunun tamamen bireysel öz yeteneğine dayalı yaşamını sürdürme biçimidir. Bu dönemde kendi üretimi olmadan etraftaki mevcut kaynakları tüketerek, hayvanları veya doğada kendi gelişen bitki, sebze ve meyveleri tüketerek ve tamamen beden işgücüne dayanan bir sistemle yaşamını sürdürmüştür. Bu dönemin arkasından insanoğlu kendisinin de bu kaynakların üretilmesinde etkin rol oynayacağını görmüştür. Tarım ve hayvancılık gibi yaşamını sürdürmek için sahip olması ve tüketmesi gereken kaynakları üretebilme kabiliyeti olduğunu fark etmiştir. Bu gibi kaynakları kendisi üreterek bulunduğu ortamı ve imkânları daha etkin yöneterek tarım tolumu dediğimiz ‘Yerleşik Toplum’a geçilmiştir. 7/24 kas gücü, güç, kuvvet ve harekete dayalı bir yaşam tarzında bulunduğu yerden şöyle bir etrafa bakıp; bu şöyle olmalı, şurada hayvancılık yapmalıyım, burada şu bitkiyi böyle yetiştirmeliyim diye eylemlerine bir miktar düşünsel beceri de katarak yaşamsal devrimini yapmıştır. Bu tamamen kas gücüne dayalı varlık sürdürme sisteminden biraz daha beyin gücüne dayalı ama yine kas gücü temelli bireysel başarı ve yetenek temelli bir başka yaşam tarzına geçmedir. Tamamen kas gücüne dayalı göçebe toplumda yetki-sorumluluk alanı da kendi yaşamıyla ve birkaç yakınının yaşamıyla sınırlıyken, düşünsel gücünü belki de içgüdülere dayalı olarak sadece yaşamı sürdürmek üzere kullanırken, yerleşik topluma ve tarım toplumuna geçtiğinde yetki ve sorumluluk alanı genişlemiş, topluluk bilinci oluşmuş, kendi yaşam sorumluluğunun dışında sorumluluklar üstlenmiş ve giderek artan zihinsel aktivite gerektiren bir hayat tarzı benimsemiştir. Sonrasında daha çok üretmek, daha verimli üretmek, daha zor olacak işleri basitleştirmek için makineleşme ve ‘Sanayi Toplumu’na geçilmiştir. Ancak bu yaşam standartlarındaki artış aynı zamanda da işlevsel ve bedensel yükünü de arttırmaktadır. Göçebe toplum çağında bir bireyin yaşamını sürdürmek için kas enerjisinden başka çok fazla bir enerjiye gereksinimi olmazken, sanayileşme döneminde kas enerjisinin dışında beyin ve düşünce enerjisine de ihtiyacı artmıştır. Göçebe toplumda kas gücüne dayalı bireysel yaşam imkânlarına göre hayatını sürdüren kişi o kas imkânlarının gerektirdiği kadar beyin aktivitesi kullanmaktadır. Hangi yöne hareket etmeliyim, ne tür avlanmalıyım, nasıl beslenmeliyim gibi soruları basit kas hareketleri için basit düşünsel aktivitelerle çözebilmektedir. Göçebe toplumla sanayi toplumu arasında insan yaşam faktörü açısından çok büyük farklılıklar var gibi gözükmekle beraber temel stratejide, anlam ve yöntem bilimde aslında büyük farklılık yoktur. Kas gücü, bedensel güç, hareket kabiliyeti gerekliliği artmış, bunun artışı oranında da zihinsel faaliyette artış görülmüştür. Anlamlı gelebilecek en önemli fark ise göçebe toplum bireysel veya küçük grupsal yaşama imkân verirken yerleşik toplum tarım döneminde de sanayi döneminde de grupsal, kitlesel ve büyük toplumsal yaşam standartlarına imkân verebilmiştir. Ama yine de her ikisinde de temel benzerlik “anı ve yakın geleceği oluşturma” prensibine göre gelişmektedir. Olayları çoğunlukla eşyanın tabiatı yönlendirmektedir. Dersler ve deneyimler genellikle yaşanan hatalardan çıkarılmaktadır. Öğrenme daha çok deneyimlemeyle ortaya çıkmaktadır. Başarı ve performans mecburen deneyim artıkça artmaktadır. Bakılırsa yine kas gücü temelli bir yaşam ve yönetişim alışkanlığı sürmektedir.
Bilgi toplumu
Göçebe toplum, tarım toplumu ve sanayi toplumunun arkasından dünyada ‘Bilgi Toplumu’ standartları gelişmiştir. Göçebe, sanayi ve tarım toplumları arasında çok büyük mantıksal ve durumsal farklar yokken bilgi toplumu statüsünde ciddi farklılıklar olduğu görülmektedir. Bu farklılığı şöyle özetleyebiliriz; kas gücü dediğimiz “Man power” kişisel enerji, kişisel güç dediğimiz sistemde kişi kendi zihni aktiviteleriyle kendi imkân ve kabiliyetleriyle yaşam standartlarını sağlamaya yönelik aktivite göstermektedir. Tarım ve sanayi toplumundaysa biraz daha özelleşmiş, şekillenmiş ve arttırılmış beceriler ve kas gücü imkânlarıyla donanımı daha yükseltilmiş zihni aktiviteler ve bilişsel sistemlerle yine benzer yaşam standartlarını yükseltecek ve hayatını sürdürecek aktiviteleri dürtüleriyle besleyerek sürdürmektedir. Bilgi toplumunda ise bir işi, eylemi gerçekleştirmek için gereken kas gücünden ve o eylemi gerçekleştirirken vücut fonksiyonlarını kontrol ve geliştirecek zihinsel aktivitelerden farklı olarak sorgulama mekanizmalarının başladığı görülmektedir. Bu iş böyle mi yapılmalı?, bunun daha kısa yolu var mı?, bunun daha kolay bir yöntemi var mı?, bunun daha verimli ve başarıya kolay götürecek bir yöntemi var mı? gibi sorular bilgi toplumunun temel stratejisini oluşturmaktadır. Bilgiyi ve tecrübeyi yaşamdan veya deneyimlerden çıkarmak değil, sorgulayarak, analiz ederek, geçmiş deneyimleri kullanarak geleceğe ışık tutma yöntemi bilgi toplumunun temelini oluşturmaktadır.
Kişisel ve kitlesel güç
Göçebe toplumda da tarım veya sanayi toplumunda da her insan yaptığı işi, sektörünü, geçmişini ve tahmini geleceğini elbette ki bilebilmektedir. Ancak bu bilgilerin neredeyse tamamı ‘Man power’ yâ da ‘Mass power’ dediğimiz kişisel ve kitlesel güç ve bilgi birikiminden öteye geçememektedir. Bilgi toplumu veya Mind Power denen özelleşmiş yaşamsal disiplinlerde ise olayları ve eylemleri tamamen sanallaştırılmış ortamlarda, zihni ve bilişsel aktivitelerle, kontrol ve simülasyon metotlarıyla bir takım yönetim, işletme ve istatistik metotlarıyla, grafik ve görsel yöntemlerle daha doğrusunu bulma sistemi vardır. Herhangi bir konuda bizim kesin emin olduğumuzla gelecekte olacak olan arasında daha net bir şekilde emin olma sistemleri vardır. Aslına bakarsanız göçebe toplumda yaşamın temel becerisi ayaklardayken tarım ve sanayi toplumunda yan yana ve bir arada duran ve ortak hareket edebilen gövdelerde oluştuğu görülmektedir. Bilgi toplumunda ise yaşamın temel beceri gereksinim yükü beyne düşmektedir. Beyin aktivitesi ve dalgalarına dayalı adeta beyinden çıkan ışıkla evreni aydınlatan bir görünüme dönmektedir (Resim 1).
Resim 1. Kişisel başarı, topluluk başarısı ve taktik başarısı.
İşte tarihsel perspektifte toplumların yaşam standartlarının ayaktan başa çıktığını düşündüğümüz bu matürasyonda yönetim örnekleri de aynı şekilde oluşmaktadır. Man Power, Mass Power ve Mind Power üçlemesinin tarihsel bu birikimin üzerine net olarak uyduğu görülmektedir. Buna güncel yaşamsal örnekler vermek daha açıklayıcı olacaktır. Man Power uygulaması günümüzde bireysel başarı ve yeteneği yüksek insanın kendi imkân ve kabiliyetleriyle kendinin veya etrafının ihtiyaç duyduğu olayları ve sorunları çözen kişilerdir. Man Power dediğimiz tek kişilik başarılı aktif güç odakları olan insanlardır. Bunlara liderler, önderler, diktatörler veya krallar diyebiliriz. Sonuçta tek kişiyle yüksek kabiliyet, yüksek yetenek ve becerilerine bağlı olarak yine kendinin ve etrafının olaylarını ve sorunlarını çözen kişilerden söz edilmektedir. Birebir benzer olmasa da göçebe toplumdaki bireysel insan yaşam becerilerine benzer bir niteliktir. Bu Man Power gücünü gösteren insanlar günümüzde dâhiler olarak yorumlanmaktadır. İnsanoğlu bireysel yaşamı tamamen terk etmiş topluluklar halinde sosyal varlıklar olarak yaşamını sürdürme standardını kesinleştirmiş bir canlı türü olarak bu kalabalıklar içinde bireysel öz yetenekleri ile aktiviteleriyle, güler yüzü ve canlılığıyla, liderlik ve önderliğiyle etrafı aydınlatan kişilerden söz edilmektedir. Bu konularda spor da güzel örnekler oluşturmaktadır. Ortalama bir takıma dünyanın en iyi oyuncusunu getirmekle takıma bir heyecan katabilirsiniz, takımın izleyici sayısını arttırabilirsiniz, takımın enerjisini, motivasyonunu ve beklentisini arttırabilirsiniz, herkesin kendisini daha iyi hissetmesini sağlayabilirsiniz, kişilerin onu örnek alarak kendi öz yetenekleri ve kapasitelerini arttırmalarını sağlayabilirsiniz ama hiçbir zaman şampiyonluğu garanti edemezsiniz. Man Power eşyanın tabiatına, doğal yaşamın akışına bağlı olarak bizim içinde bulunduğumuz dünyanın standardı olarak karşımıza çıkmaktadır. Bunun için çok özel bir şey yapmaya gerek olmayıp insanların birbirinden farklı yeteneklerde ve imkânlarda yaratılmış olması bu gerçekliği oluşturmaktadır. Mass Power dediğimizde ise bu şekilde başarılı yâda yıldız insanlar veya normal yetenekteki insanlar bir araya gelerek daha güçlü bir ortam, daha güçlü bir topluluk, daha büyük bir enerji yaratması konuşulmaktadır. MASS Power dediğimizde bireysel yetenekten daha çok kitle gücü topluluk gücü varsayılmaktadır. Tarım ve sanayi toplumunda da insanlığın göçebe toplumundan daha büyük işler başarabilmesinin iki sebebinden biri bedensel ve zihinsel aktivitelerinin artışıyken bir diğeri de yan yana topluluklar halinde daha büyük güç oluşturduklarının fark etmeleridir. İşte bu Mass Power dönemi insanların bir araya gelerek daha önce başaramadıkları işleri başarmayı görmesinden ortaya çıkmış ve doğru bir yöntem olarak kullanılmıştır. Ancak görme kabiliyetimiz arttıkça ufuk çizgisinin bizden uzaklaşması gibi buradaki bilgi ve tecrübe arttıkça hedef de büyümüştür. Daha büyük işler, daha yüksek hedefler, daha fazla kazanımlar elde etmek için kitle gücü arttıkça kitlesel çatışmalar olmaya başlamış çünkü yanılgılar hatalar, eksiklikler görünmeyenler hedefleri ve hırsları tatmin etmemeye başlamıştır. Kitlesel hareket eden ortak amaç ve ortak hedeflerde olan insan topluluklarının oluşturduğu güç ve başarı hiç kimsenin inkâr edemeyeceği bir gerçekliktir. Ancak buna yine spordan örnek vermek gerekirse dünyadaki en kalabalık spor takımını yapmak veya dünyadaki en iyi oyuncuları bir takıma toplamak birçok kazanım, fayda ve mükemmeliyet sağlamasının yanında yine hiçbir zaman şampiyon olmayı garantilememektedir. Toplumsal yaşam standardının Man Power’a yâda Mass Power’a dayalı olduğu ortamlarda kitlesel gücü en büyük oluşturanlar en yüksek kazanıma sahip olabilir ve şampiyonluğu her zaman garanti edebilirken Mind Power’ın yani zihinsel ve taktiksel gücün ön plana geçtiği ortamlarda başarılı olmadığı görülmektedir. Bir işi bir eylemi bir aktiviteyi bir görevi yaparken destek gücünüzü, yardımcı güçlerinizi, eleman kapasitenizi, eleman kabiliyetinizi sürekli sürekli arttırmak tabi ki çözüme giden yoları veya hedeflere ulaşmayı kolaylaştırabilir ancak yapılması gereken hareketin, eylemin, stratejinin taktiğin en doğrusu o muydu? Bunun daha başarılı bir yöntemi, metodu, matematiği, sistematiği var mıydı? Sorusuna cevap verilemeyebilir. İşte bu soruya cevap verebilen bir organizasyon ortaya çıkarsa ve oradaki taktik gücü ve beceriyi kazanıp sahip olursa dünyanın en iyi futbolcularına sahip bir futbol takımını orta ölçekte oyunculara sahip olan ama en taktik ve teknik beceriyi geliştiren bir takımın yenebileceğini hepimiz bilmekteyiz.
Stratejik yönetim
Mind Power veya taktik gücü dediğimiz yönetimsel stratejiler her insanın sahip olduğu akıl, beyin, tecrübe, deneyim eğitimle yakalanabilecek gibi görünmekle beraber bunlar sadece operasyonel taktik ve güçler oluşturmaktadır. Yani bu şekilde yapılan topluluklar da yine Mass Power dediğimiz topluluk gücünü arttırmaktadır. Mind Power veya taktik gücüne çıkabilmek için yönetim bilimlerindeki stratejik yönetim süreçlerinin, stratejik konseylerin oluşturulması, yine işin uzmanları ve işin içinden gelen, o sorunlarla yoğrulmuş insanlarla tamamen yönetsel sistem mühendisliği yapan ekiplere ihtiyaç vardır. İşte bu noktalarda, başarıya otomatik olarak bizi götürmeyen her durumda, hemen bir alt kademeye düşüp Mass Power veya kitle gücü yönetimine başvurmak da insanlığın olağan bir çaresizliğidir. Çok basit bir örnekle anlatacak olursak bir işin bütün detayıyla bütün bileşenleriyle, bütün riskleri ve analiziyle ortaya konulması, her türlü yöntem bilimi, materyal bilimini ve mühendislik bilimini kullanıp işinin kalitesinden veya güvenilirliğinden kişilerden bağımsız olarak, her yerde ve her defasında aynı şekilde, aynı kalitede, benzer iyilikle yapılmasını geliştirebilirsek Mind Power’ı kurmuş oluruz. Ama bunu yapamaz veya yaptığımızı zanneder fakat sürekli sorunlarla veya aksamalarla karşılaşırsak bu sefer o işin başına tanıdığımız, güvendiğimiz yakınımız olan birisini koymak zorunda kalırız. Niye? Çünkü bütün değişkenleri bizim belirleyemediğimiz bir işin başına güvenmediğimiz birisi geçerse, hangi noktada bizi arkamızdan bıçaklar veya hangi noktamızda bizi hedeften bilerek uzaklaştırır emin olamayız. İşte insanın bu doğal güvensizliğinden dolayı da yakınımızı, bildik birisini, bize hata yapmayacağını, bizi satmayacağını bildiğimiz birisini işin başına koyarız ki bu da Mass Power’ın önemli bir örneğidir. Tanıdık, ortak eylem, ortak bilinç sahibi kişiler ile bir işi çıkarmak için hep beraber işin ucundan tutma çabasına düşeriz ve bunda da Adanmış Ekip deriz. Doğal süreç olarak ve iyi örnekler olarak karşımıza çıkan Adanmış Ekipler kesinlikle yanlış anlaşılmamalıdır. Bu eleştirel bir nokta değil, gereklilik ve bazen de zorunluluktan ortaya çıkmaktadır. Belki de suyun doğal akışı buradan geçmektedir. Başlangıçta sistemleri ve kurumları başarıya götüren bu ortak amaçlı adanmış kitle yönetimi, zaman içinde sürekli beklentilerin artmasıyla sürekli sorunlarla ve yetersizliklerle boğuşur olacaktır. Artık herkes adanmış ekipten şikâyet etmeye başlayacaktır. Bir futbol takımının tamamını akrabalarımızdan oluşturabiliriz ama bir ligi ve 16 takımı asla oluşturamayız. İşte insanoğlunun sosyal evrimi bu gerekliliklerden dolayı ortaya çıkmış olup aslında Mind Power’a geçiş bir lüks değil yaşamın bir gerekliliği, zorunluluğu olarak görülmektedir. Gelişmekte olan ülkelerin çoğunluğunda Mass Power dediğimiz kitle ve topluluk güçlerinin, bedensel olarak örgütlü güçlerin, ortak amaç ve ortak hedef için hareket ettiğini zanneden ama uzun erimde öyle olmadığını üzülerek anlayan güçlerin daha aktif olduğunu görmekteyiz. Ancak gelişmiş toplumlara baktığımızdaysa tamamen Mind Power dediğimiz zihinsel aktivite ve bilişsel güçlerin toplumu yönlendirdiğini fark etmekteyiz. İşte bu yönetim üçlemesi; kişinin bireysel yeteneğinden başlayan, topluluk gücüyle devam eden ama doğru akılla, üst akılla hareket ettirebilen sistem teorisi bugün bilgi toplumunu oluşturan temel felsefedir.
Güçlü topluluklar
Sağlık sistemleri de bireysel insanla uğraşırken çıplak ayaklı hekimler, uzun etekli hekimler, berber cerrahlar, berber dişçiler döneminden gelmiştir. Giderek daha yüksek kapasiteli fakültelerde eğitim gören, daha çok hastalığı bilen, daha çok insanı tedavi edebilen, daha çok cihaz ve teknoloji ile çalışan, bireysel olarak tek başına hasta bakan değil, hastanelerde ve giderek de daha büyük hastanelerde çalışan hekim topluluklarına dönüşmüştür. Ancak bu dönüşüm bütün sorunları çözmemekte, bütün ihtiyaçları karşılamamaktadır. İmkân, kabiliyet ve çözümlerimizin arttığı ölçüde sorunlarımızın veya toplumsal beklentilerin de arttığı görülmektedir. İşte bu noktalarda artık tek başına iyi hekimler, tek başına çok koşturanlar, tek başına veya birkaç kişiyle beraber çok çalışanlar, bireysel kurumsal veya toplumsal ihtiyaçlara ciddi çözümler getirememektedir. Bu ihtiyaçların tam olarak karşılanamaması özellikle sağlık hizmetlerinde ve sağlık kurumlarında daha güçlü topluluklar oluşturmaya bizi sevk etmiştir. Daha güçlü topluluklar ve bunları tanıdık, eş, dost bildik insanlardan oluşturarak önemli başarılar sağlanacağı kaçınılmazdır. Nitekim de bin yıllarca benzer deneyimler çokça yaşanmıştır ve yanlış olduğunu söylemek de zordur. Köylerimizdeki imece usulü gibi “Bir elin nesi var iki elin sesi var” atasözü gibi veya “Birlikten kuvvet doğar” atasözü gibi bu birliktelikleri yanlış anlamak mümkün değildir. Güvenilir insanlarla bildik ve bilindik yöntemlerle klasik ve beklenen alışkanlıklarla bir işi veya bir sorunu daha iyi hale getirmek muhakkak ki insanoğlunun en büyük yeteneklerinden birisidir. Daha tecrübeli, daha kapasiteli, daha samimi, daha gösterişli kişi ve kurumlarla ancak ve ancak mevcut iş daha iyi yapılabilir. Fakat günümüz bilgi toplumunda bilginin artışıyla ufuk çizgisinin bizden uzaklaşma hızı daha da artmıştır ve artık gündelik sorun, gündelik mesele, mevcut işi bir basamak daha iyi yapma, kişiler kurumlar ve toplumlar için yetersiz kalmaktadır. Günümüzün küresel rekabet dünyasında şehir içi, ülke içi veya uluslararası rekabetlerde bir diğeri çok daha fazla Mind Power üretiyorsa bunu üretmeyen otomatik olarak gerilemeye başlamaktadır.
Sağlık yönetiminin geleceği
Kurumsal ve kitlesel yönetimlerde de kişisel liderlik hem başlangıç şartı hem sürdürme gereksinimi hem de bu işin olmazsa olmazıdır. Bir hastanede güçlü bir başhekim olmadığında o kurumun başlaması ve sürdürülmesi ya imkânsız olmakta, ya çok gecikmekte, yâda iyi olmamaktadır. Toplumsal benzer motivasyon basamağında güçlü bir başhekimden sonra güçlü bir idari kadro, güvenilir bir idari kadro, güvenilir bir hekim ve sağlık ekibi olmazsa yine başarısızlık kaçınılmazdır. Bu güçlü ekipler birbirini tutan birbirini destekleyen ekipler olduğunda da başarı muhakkak olacaktır. Ancak günümüzün en önemli stratejilerinden birisi sürdürülebilirlik olduğuna göre bu güçlü sürdürmeyi veya gücünü sürekli arttırmayı başaran kurumlar ortaya çıktığında veya bir işin daha iyi, daha başarılı, daha ekonomik, daha verimli olmasını gösteren kurum ve yöntemler ortaya çıktığında bunu yapmayanlar başarısız sayılmaya başlanacaktır. Buradan yola çıkarak sağlık yönetiminde de gelecek için planlamalar yapmamız gerekir ise Man Power’ın olmazsa olmaz olduğu ama bununla sürdürülemeyeceği, Mass Power’ın olmazsa olmaz olduğu ama bununla da çak uzun süre yüksek başarılar sağlanamayacağı açıktır. Mind Power’a geçmezsek beklenen sıkıntılardan kurtulamayacağımız açıktır. Mind Power’a geçtik demek için bildiriler yayınlayıp biz bilgi toplumu olduk demek yetersizdir. İnsanları motive edip hadi arkadaşlar bilgi toplumuyuz Mind Power yapıyoruz demek yetersizdir.
Uzun verimli ve sürdürülebilir yöntemler
Mind Power yönetimi yapabilmek için; bir kurumu akılla yönetmek, geleceğini simülasyonlarla belirlemek, yapılan fiil ve aktivitelerin doğruluğuna kalben inanmak değil de bunu matematiksel ve mantıksal kanıtlarla göstermek gerekmektedir. Her noktada stratejiler, her detayda yöntemler belirleyen, her ölçekte yetenek ve kapasite arttıran, sürekli, yıllık, haftalık, saatlik, günlük iyileşme uygulayan, 360 derece değil 3600 derece geri bildirim ve ölçüm yapan, insan kaynağını en değerli kaynak olarak görüp en yüksek yatırımı ve verimliliği insan kaynağına yapan kurumlar olmak gerekmektedir. Bu konu öyle birkaç sayfalık makalelerle anlaşılabilir olmayıp haftalarca ve defalarca bu konularda çalıştaylar ve konferanslar yapan topluluk olmak gerekmektedir. Yaptığımız birçok iş bugün bize çok iyi gözükürken 15-20 yıl sonraki sonucu bizim ne kadar hatalı olduğumuzu gösterebilecektir. İşte bu hatalara tekrar tekrar düşmeden, uzun verimli ve sürdürülebilir yöntemleri bulmak artık ihtiyar adam işi değildir. İhtiyaç duyduğumuz en önemli unsurun bilgiye sahip, yöntem ve sistem geliştiren, sürekli yıldız getiren, yıldızlar üreten, yüksek donanımlı ve kapasiteli insan gücü olduğu önce zihinlerde netleşmelidir.
Tıp literatüründeki en zor konulardan biri bir cerrahı değerlendirmektir. Bir cerrahın yapığı ameliyatla ilgili getirdiğiniz bir eleştiri veya öneri karşısında sizin işi iyi bilmediğinizi düşünenler “çamur atıyor”, işi bildiğinizi düşünenler de “çekemiyor” derler. Sonuçta her iki durumda da çamur atan kişi durumuna düşersiniz. “Bu, neden önemli bir konudur?” diye içimizde bir tereddüt oluşabilir. Cerrahları yakından tanımayanlar veya onların evrenlerinde bulunmayanlar için önemsiz gelebilir. Cerrahın sahip olması gereken özelliklerden biri de öz güvendir. Bu, her insanda bulunması gereken bir özellik iken bazen cerrahlarda aşırıya kaçabilmektedir. “Küçük dağları ben yarattım, büyüklere karışmam” havası bazen çekilmez hâle gelebilmektedir. Normal sınırlarda olması gereken öz güven, bazen insanı kibire ve hataya düşürebilen bir tehlike olabilmektedir. Bu hataya zorlayan unsurlardan biri, çoğu zaman cerrahın içsel dünyası iken bazen de dışsal koşullar olabilmektedir. Çok talep edilmek, ilgi görmek, üstünlük sağlamak, başkalarını aşağılamak, böbürlenmek, kendini gerçekleştirmek, iyi ücret alabilmek gibi birçok etken cerrahta öz güven patlaması yapabilmektedir. İnsanı motive eden en önemli unsurun çoğunlukla para olduğunu zannederiz. Oysaki Maslow’dan beri yapılan çalışmalarda takdir edilme, farklı ve üstün olma hırsının ve rekabetin insanı paradan daha çok motive ettiği ortaya konmuştur. Takdir edilme, üstünlük sağlama veya rekabet gibi kavramlar için kolay ölçülebilir ve gözlemlenebilir değerler gereklidir. Cerrahi olaylarda çoğunlukla hem kişinin kendisi hem de başkaları tarafından ölçülen en kolay birim zaman ve hızdır.
Zaman faktörü
Zaman faktörü; hayatın durdurulamaz, rekabet edilemez ve doğrudan kaynak kullanımını etkileyen ve parasal değerleri de harcatan bir faktör olarak karşımıza çıkmaktadır. Cerrahide çabuk olma, ameliyatı kısa sürede bitirme, hızlı cerrah olma ve çabuk bitirme insanlarda daha iyi olma, üstün olma, süper cerrah olma algısı oluşturmaktadır. Bir üstünlük sağlama, rekabette öne geçme, iyi anılma, övünme ve saygı görme hislerinin uyanmasına sebep olmaktadır. Daha az zamanda yapılan bir işin gün içinde toplamda daha çok yapılabilmesi, işin sayısal olarak artması ve aynı sürede daha fazla aktivite gösterilmesi zaman dilimine düşen maddi getiriyi artırdığından yönetici ve çalışanlar tarafından da daha fazla kârlılık olarak görülmektedir. Zaman dilimine düşen “birim iş” sayısının artırılması, postmodern yönetim sistemleri ve günümüz performans toplumunun temel hedeflerinden biridir. Postfordist teorinin ana başlıkları arasında; her işi daha kolay yapmanın bir yolu vardır, her işi daha kısa zamanda, daha ucuza, daha kaliteli, daha az kaynak harcayarak, daha az insan kullanarak, daha düşük nitelikte insanla ve daha düşük maliyetle yapmanın bir yolu vardır teorileri gelmektedir. Bu teorinin temelinde “ne kadar çok girdiyle ne kadar çok ve yüksek kalitede çıktı üretiliyor ve bu arada ne kadar az kaynak tüketiliyor ise o kadar değerlidir” felsefesi yatmaktadır. Bahsedilen daha fazla değer yaratma felsefesi, cerrahın ameliyatına yapılan “hızlı cerrah” övgüsü bazen pozitif ama bazen de negatif tepkilere sebep olmaktadır. Bu konu, çoğu zaman hastalar, doktor dışı sağlık çalışanları veya sağlık işverenleri düzeyinde detaylarından uzaklaşılarak tartışılmaktadır. Popülist, kapitalist yaklaşımlar ve pazarlama taktikleri şeklinde hasta güvenliği veya etik değerler dışı işlemlere de sebep olabildiği görülebilmektedir. Esasen bir cerrahın cerrahi teknik dışı yetenekleri arasında bulunması gereken öz güven ve daha iyisini yapma sevinci, pozitif bir özellik iken iş ve meslek hayatının performans çarklarında kötü bir özelliğe dönüşebilmektedir.
Cerrahi yetenek
Elbette ki oyalanmak, gereksiz uzatmak, bir ileri bir geri yapmak tamamen olumsuz ifadelerdir. Peki, bir ameliyatın süresi standartta ne kadardır ki bu cerrah yavaş veya oyalanıyor diyebilelim; bu ameliyat, aslında 1 saatlikti ama bu cerrah gereksiz uzatıyor yargısına varalım; bu ameliyatta cerrah bir ileri bir geri yaptı ve ameliyatın süresini iki kat uzattı diyelim? Bu ifadelerle ilgili gerçekçi yargıyı kim verebilir? Elbette ki bilim verebilir, ancak bilim bu konuda ciddi sınırlılıklara sahiptir. Bu yargılar için o kadar çok birbirinden bağımsız değişken var ki literatürde bu değerlendirmeler için yapılmış genel bir çalışma bulunmamaktadır. Tekil ve genele yansıtılamayacak çalışılmalarda bazı ameliyatların süreleri ve başarısı arasında karşılaştırmalar yapılmaktadır. Bunlar da daha çok hastanede yatma, ameliyat sonrası derlenme veya komplikasyonlar açısından ele alınmaktadır. Cerrahın hızı ve ameliyatın süresi ile ilgili çalışmalar daha çok “surgical skills” yani cerrahi yetenek makalelerinde yer almaktadır. Bu yeteneklerin değerlendirilme aşamasında da çok sayıda cerrahi disiplin, birçok ameliyat çeşidi ve sonsuz sayıda hasta ve hastalık yansımasında bunlar arasındaki tekil ameliyat sürelerini baz alarak standart rakamlar çıkarmak ve genelleme yapmak neredeyse imkânsızdır. Yapılan binlerce çalışmada değerlendirmeleri yaparken standart ameliyat sürelerinin karşılaştırıldığı ve sonuçların rakamlarla verildiği görülmektedir. Ancak aşağıdaki sebepler bu konuları standartlara bağlamak hususundaki zorluklar olarak karşımıza çıkmaktadır.
Cerrahın tecrübesi
Bir cerrahın ameliyat başarısı üzerindeki en büyük etkendir. Benzer operasyonları yüzlerce defa yapmış bir cerrah ameliyatını kolayca ve hızlı bir şekilde bitirebilmektedir. Eğitimini yeni tamamlamış bir cerrah ise elbette ki yeterince tecrübeye sahip olmadığından bazı noktalarda tereddütlü kalabilmekte ve operasyon esnasında oyalanabilmektedir. Anatomiyi anlamakta, patolojiyi tespit edip izole etmekte, yapılması gerekeni planlayıp uygulamaya başlamakta ve kesin hükümlerle doğru planlarda doğru işleri yapmakta zafiyet veya esneklik gösterebilmektedir. Unutulmaması gereken bir diğer nokta da çok tecrübeli bir cerrahın önüne çıkan tüm operasyon tiplerinde üstat olamayacağı olgusudur. Her operasyon veya yöntem kendine ait uzmanlıklar gerektirir. Elbette ki çok tecrübeli ve iyi bir müzisyen hangi müzik aletini eline alsa müziğe uzak birisinden çok daha iyi performans gösterir ancak performansının o müzik aletinin virtüözü kadar iyi olması mümkün değildir. Dolayısı ile cerrahın tecrübesi ve tecrübesizliği doğrudan yaş ve yıl ile ilgili değil o operasyonu veya o tekniği ne kadar ustalıkla yerine getirebildiği, aynı operasyonu veya tekniği ne kadar çok gerçekleştirdiği ile ilgilidir. Grafik 1’de görüldüğü gibi çok tecrübeli bir cerrah olmak yeşil renkli pozitif bir özellik iken, başka konularda en yüksek tecrübeye sahip olsa bile uygulanacak teknik veya yapılacak operasyon konusunda yeterli tecrübeye sahip olmamak olumsuz yani kırmızı bir profil oluşturacaktır.
Cerrahın el becerisi
Cerrahın el becerisi genelde cerrahi bir yetenek olarak algılanır. Ancak bazı araştırmacılar, bunu cerrahi dışı bir yetenek ve değerlendirme olarak ele almaktadırlar. Özellikle ince el becerisine dayanmayan, hassas olmayan, geniş cerrahi planları ilgilendiren operasyonlar için cerrahın el becerisinin cerrahi başarıyı etkileyen temel unsurlardan olmadığı iddia edilmektedir. Bir sazın tellerine en hızlı ve çabuk vuran en güzel sesi çıkarmaz, doğru notaya basan en güzel melodiyi çıkarır. Cerrahın el becerisi çok hızlı olmasa da tam zamanında ve her seferinde en doğru eylemi, doku kesmeyi, damar geçmeyi, bağlama ve dikmeyi yerine getirebilmesi operasyon süresine ait ciddi gecikmeler oluşturmayacaktır. Aksine çok hızlı el becerileri ve hareket kabiliyeti olan ancak planları anlamada, dokuları kesmede, anatomik planları ve patolojileri ayrıştırmada doğru hareketler yapamayan cerrah saniyede binlerce hareket yapabilse de ameliyatta ilerleme çok yavaş olabilmektedir. Tam karşılaştırma aynı hasta, aynı hastalık, aynı operasyon, aynı teknik malzeme ve aynı yardımcı ekip olması durumlarında yapılabilir. Elbette ki bu operasyonlar arasında çok da anlamlı olmayan bir hız farkı olacaktır. Ancak bu yüzlerce değişkenin aynı olma durumu ve bu farkın hissedilmesi diğer değişkenlere nazaran daha zordur. Eli hızlı denebilecek bir cerrah genelde diğer bileşenlere de etki ederek daha çabuk operasyonlar geliştirebilecek, eli ağır denen cerrah ise operasyonları bir miktar gecikmeli tamamlayabilecektir. Burada en önemli nokta şudur: Operasyonların literatürde beklenen sürelerinin aşılması ve buna bağlı komplikasyonlar çıkmasına sebep olacak noktaya gelmesi olumsuz yani kırmızı bir profil oluşacaktır.
Yeni teknoloji kullanımı
Cerrahi işlemler artık teknoloji olmadan zor yapılır hâle gelmiştir. Cerrahi operasyonların başladığı anestezi, iplik, antibiyotik olmayan dönemlerden bugüne gelindiğinde uzay mekiği gibi ortamlarda ameliyatların yapıldığı görülmektedir. Bu fark nereden doğmaktadır? Çok basit bir açıklaması var aslında. Cerrahi operasyonların ilk olarak sezaryenlerle başladığı yazılmaktadır ve o dönemlerde anestezi, iplik, antibiyotik olmadığından sadece bebeği kurtarmak için sezaryen yapılırmış. Anneyi kurtaracak yöntemler çok gelişmiş olmadığından bu durum doğal sonuç olarak karşılanırmış. Ancak günümüzde teknoloji milyonda bir bile olsa anne ölümüne engel olmayı amaçlamaktadır. Daha az acı çekmeyi, daha konforlu olmayı, daha şikâyetsiz olmayı, her türlü zor vakada bile başarı ile işlemden çıkabilmeyi hedeflemektedir. Teknolojinin bunları sağlamasına en güzel örnek teşkil eden ipliksiz dönem bugün gelinen noktadır. İpliksiz dönemde bir damar kanadığında sadece kaba dağlama metodu varken ipliğin bulunması ile tedavi ve kanama süresi belirgin bir şekilde azalmıştır. Bunu arkasından elektrokoter icadı, âdeta cerrahide bir devrim gibi karşılanmış ve operasyon süreleri belirgin bir şekilde kısalmıştır. Arkasından ultrasonik disektör ve koagülatöler ve devamında mekanik baskılı bipolar koter teknolojisi ile damar yapıştırma olan LigaSure teknolojisi, yeni bir devrim yapmış, cerrahın hızını belirgin şekilde artırmış, operasyonel başarı ve tekniklere ciddi katkılar sağlamıştır. Yeni teknolojiler, cerrahın hızında artık daha büyük bir etken olmaya başlamıştır. Bunları kullanmayan ve hâlâ tek tek ip bağlayan cerrahlar, üfürükçü durumuna düşmüştür. Bu yeni teknolojiler önceden imkânsız görülen ameliyatlarla ilgili olarak da ufkumuzu açmış; teknikleri, yöntemleri, komplikasyonları değiştirmiştir. Günümüzde cerrahi hızı etkileyen en önemli faktörün teknoloji kullanımı olduğu çoğunluk tarafından kabul görmüştür. Teknoloji kullanımının maliyetleri artırdığı yönündeki eleştiriler ameliyat süresi, artan iş verimliliği, azalan komplikasyon maliyetleri, artan hasta güvenliği ve memnuniyeti karşılaştırılmadan tartışılmamalıdır. Faydasını kanıtlamış yeni teknolojiler var iken bunların kullanılmaması ve operasyon sürelerinin uzun tutulması olumsuz yani kırmızı bir profil oluşacaktır.
Kolay-zor vaka konusu
Cerrahların en bilinmeyen konularının başında gelir. Tıpta “hastalık yoktur, hasta vardır” sözü, cerrahlar içinde hem hastalık vardır hem varyasyon vardır hem de her hastanın anatomo-patolojik ilişkisi ve sınırları farklıdır olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu üç boyutlu değişkenlik dünyasında, hemen her türlü demografik ve tanı özellikleri aynı olan iki hastanın zorluk katsayısı birbirinden çok farklı olabilmektedir. Bazen küçük bir varyasyon veya hastalığın küçük bir sınırı aşması operasyon sürelerini katbekat artırabilmektedir. Çoğunlukla kolay vakaları, düşük stage vakaları veya standart vakaları almayı âdet edinmiş bir cerrahın ameliyathane dışında çok başarılı bir cerrah olarak algılanması toplumda karşılaştığımız bir olaydır. Ancak kimsenin almadığı vakaları alan, âdeta enkaz veya komplikasyon düzelten, bazen bir hasta için gününün tamamını harcayan ve operasyonu uzatan cerrahın başarısı, aslında haksız bir şekilde kırmızı profil olan yavaş cerrah sütununda yer alabilmektedir.
Prosedürlerin tam yapılması
Prosedürlerin tam yapılması veya atlanması; cerrahinin en temel konusudur. Cerrahi genel olarak iki temelde toplanmaktadır: Ampütasyon cerrahisi ve konstrüktif cerrahiler. Herhangi bir organ, doku veya patolojinin dışarı çıkarılmasını gerektiren operasyonlar ampütasyon cerrahisi olarak adlandırılır ve bu operasyonlarda rezeksiyon sınırları tartışması vardır. Herhangi bir organ ve dokuya şekil, fonksiyon veya sağlamlık sağlamak için yapılan konstrüksiyon cerrahilerinde de diseksiyon sınırları ve işlem sınırları tartışması vardır. Hangisi olursa olsun operasyonun temel amaç ve hedefleri için belirlenmiş diseksiyon veya rezeksiyon sınırları vardır. Bu, herhangi bir işle karşılaşıldığında gidilmesi gereken mesafe olarak algılanır. Kolaya kaçıp kısa yoldan kaçan veya çaktırmadan tamamlamış gibi gösteren çalışanlara her meslek grubunda rastlanır. Cerrahi olarak bir ameliyatın tamamlanabilmesi için diseksiyon yapılması gereken alanın yarısını alarak, çıkarılması gereken dokunun bir kısmını çıkararak ciddi bir cerrahi hız sağlanıp ameliyatlar emsallerine göre çok kısa sürede tamamlanabilir. Örneğin; mide kanserinde standart bir D2 lenf nodu diseksiyonu yapmak için çıkarılması gereken lenf nodunun yarısının çıkarıldığı ve aslında D1,5 olmuş olan bir ameliyatın cerrahı için süper hızlı denmesi gayet normaldir. Hatta az diseksiyon ve rezeksiyon yaptığı için de komplikasyonun az olması, hastanın daha başarılı bir operasyon geçirdiği hissini de kolaylıkla oluşturmaktadır. Hastaya daha fazla yaşam süresi, daha kalıcı başarı, daha fazla fonksiyonellik vermek adına titizlikle tüm basamaklara ve sınırlara uyan bir cerrah diğerlerine göre yavaş olarak yorumlanmakta ve haksız bir şekilde kırmızı profil olan yavaş cerrah sütununda yer alabilmektedir.
Ameliyatın kirli-temiz yapılması
Ameliyatın kirli-temiz yapılması; cerrahinin temel konusu gibi görülmemektedir. Sürecin değerlendirilmesinden ziyade sonucun değerlendirilmesi gerektiği görüşleri bu tartışmayı kapattırmaktadır. Ancak ünlü yemek programlarından öğrendiğimiz bir uygulama, yemek yapılır iken tezgâhın sürekli temiz tutulması gerektiğidir. Bir yemek pişirme işleminde bile ortamın sürekli temiz ve titiz tutulması; uzmanlık, hatasızlık, lezzet ve bilinçli pişirme olarak algılanmaktadır. En güzel yemeği pişirse bile tezgâhı ve lavabosu savaş alanı gibi olmuş aşçıya kimse çok yetenekli veya tecrübeli diye bakmamaktadır. Bu elbette ki hız kaybı olarak değerlendirilebilir. Ancak toplam kazanç ve sonuç ilişkisinde bunun ne kadar kaçınılmaz olduğu da herkes tarafından kabul edilir. Cerrahide kirli-temiz çalışma iki şekilde karşımıza çıkmaktadır. İlki ameliyathanenin, cerrahi ortamının, masasının düzeni ve temizliğidir. Diğeri ise cerrahi operasyon yapılan doku planları ve ameliyat sahasının kanama ve kontaminasyon standartlarına uygun çalışılıp çalışılmadığına bağlı temizliğidir. Bir tarafta kansız ameliyat olmaz görüşü var iken diğer tarafta da bir damla boşa kan düşürmeden bu operasyon tamamlanır görüşü vardır. Çok hızlı cerrahlar genelde “birkaç damladan bir şey olmaz, drenden bu kadar gelir, biraz kanar durur” görüşüyle ilerlemekte ve bunu operasyonun doğal seyrine bağlamaktadırlar. Bu da onlara süper hızlı cerrah unvanı verdirmektedir. Ancak titiz ve temiz cerrahlar ise gereksiz yere dren koymamak için ciddi kanama kontrolünü savunmakta, sıfır enfeksiyon için titiz davranıp hijyen kurallarını uygulayarak operasyonlarda geciken cerrah gibi algılanmakta ve haksız bir şekilde kırmızı profil olan yavaş cerrah sütununda yer alabilmektedir. Toplamda altı temel değişken cerrahi operasyonların hızını, kaliteyi ve hasta güvenliğini temelden etkilemektedir. Bunların matematiksel olarak karşılaştırmasını yapabilmek için hasta bazlı, hastalık bazlı, cerrah temelli bu altı temel parametrenin onlarca alt detayıyla kısa orta ve uzun vadeli takiplerini yaptıktan sonra olumlu ve olumsuz yönlerini konuşmak gerekmektedir. Yoksa hastalarımızın veya sağlık işverenlerinin popülist yaklaşımlarıyla, sürekli kolay vakaları alan, cerrahi disiplin ve basamakları atlayan, hızlı ve kirli olarak düzensiz çalışan cerrahlar alanında tecrübeli, el becerisi yüksek ve yeni teknolojiler ile daha da üstün başarı gösteren iyi cerrahlarla yanlış yere eşit görülecektir. Benzer şekilde tecrübesi az, el becerisi düşük veya teknolojik gelişmelerden habersiz demode cerrahlar ile zor vakaları alan, prosedürlere ve sınırlara tam riayet eden, temiz ve titiz çalışan başarılı cerrahlar aynı kötü kategoriye konacaktır. Sonuçta cerrahi hız; tek başına bir değerlendirme ölçütü olamayacağı gibi, Grafik 1’deki yeşil ve kırmızı kutucukların oranlarına bakıldığında %50 oranda hatalı bir değerlendirme ölçütüdür.
İlk bakışta sağlığın teknolojisi olur mu sorusu hemen aklımıza gelmelidir. Ama nedense Sağlık kelimesinin arkasına her ne kelime ekler isek hemen anlamak veya anlatmak istediğimiz çıkarımı yakaladığımızı düşünüveririz. Hemen kelimeler üzerinde tartışmaya başlarız. Sağlığımız teknolojik mi? Sağlık teknolojik olur mu? Sağlık teknolojisi bizde çok iyidir. Ne demek sağlık teknolojisi, insanı makineler mi iyileştirecek? Bu ve benzeri olumlu ve olumsuz sorularla tartışmalar alevleniverir.
Ama nedense hiç sağlık teknolojisini resmini yapmayı bir anda düşünemeyiz. Bunun da resmi mi olur gibi savunma mekanizmasını sesli veya sessiz olarak otomatik çalıştırırız. Sağlık teknolojisinin resmini yapmamız istendiğinde eminim her birimiz farklı bir cihaz resmi çizmeye başlarız ve bunun üzerinden sağlık teknolojisinin ne olduğunu anlatmaya çalışırız. Ancak unutuyoruz ki insan beyni harf veya kelime kayıt etmiyor. Tamamen obje ve hareket üzerine bir kayıt mekanizmamız var. Biz resimlerle anlatamadığımızı kelimelerle tamamlamaya çalışırız. Ama bana hiç konuşmadan bir resim yap ve bu kavramı bana anlat derse birisi, elbette çizdiğimiz koter cihazının resmi bize sağlık teknolojisi kavramını anlatmayacaktır. O resim sadece bir koter cihazını akla getirecektir. Bunun aslında gerçek sebebi bilinçaltında bildiğimizi zannettiğimiz kavram bir yakıştırmadan ibarettir. Kavramın esasına vakıf değilizdir ve biz kendimizce öyle olmasını ve oradan yaptığımız çıkarımları herkesin kendiliğinden kavramasını istiyoruzdur.
Nedir sağlık teknolojisi?
Peki, esasen nedir sağlık teknolojisi? Bu kavram bize neyi çağrıştırmalıdır veya hepimiz aynı olay ve nesnel bütünlüğü mü çağrıştırıyoruz?
Sağlığın teknolojisi için bunları ayrı tanımlayıp açıklamaları birleştirip çıkarım yapmalıyız. Hepimizin gayet iyi bildiği gibi sağlık; kişinin bedenen, ruhen ve sosyal olarak tam iyilik halidir. Teknoloji nesnel temelli, fiziksel ve matematiksel koşullarda çalışan varlıklara verilen isimdir. Bu iki kavramın birleştirilmesi ile ortaya çıkan şekliyle “kişinin bedenen, ruhen ve sosyal olarak tam iyilik halinde olması için kullanılan nesnel temelli, fiziksel ve matematiksel koşullarda çalışan varlıklara sağlık teknolojisi denir” mantığı oluşur. İlk bakışta doğru gibi görülen bu tanım insanları makineler mi iyileştirecek sorusunun haklı olduğunu bize gösteren yanlış bir tanımdır. Burada teknolojinin insanları iyileştirdiğini savunan bir kavramsal tanım ortaya çıkmaktadır. O halde bir fonksiyon daha eklenmelidir ki gerçek hayatta oluşan olay ve nesneyi bize resmettirsin.
Benim şöyle bir tanımım var. “İnsanın bedenen, ruhen ve sosyal yönden iyi olması için verilecek hizmet ve ulaşılacak hedeflerde işimizi kolaylaştıran, fayda sağlayan cihaz, makine veya nesne temelli fiziksel ve matematiksel koşullarda çalışan varlıklara ‘sağlık teknolojileri’ denir.”
Burada üç kavram birleşimi ortaya çıkmaktadır.
İnsanın bedenen, ruhen ve sosyal yönden iyi olması için
Verilecek hizmet ve ulaşılacak hedeflerde işimizi kolaylaştıran, fayda sağlayan
Cihaz, makine veya nesne temelli fiziksel ve matematiksel koşullarda çalışan varlıklara ‘sağlık teknolojileri’ denir
Birinci kavramı zaten biliyoruz, sağlık. Üçüncü kavramı az önce tanımladık, teknoloji. Tamamlayıcı kavram “verilecek hizmet ve ulaşılacak hedeflerde işimizi kolaylaştıran, fayda sağlayan” kavramı işin “püf” noktası. Bu püf noktasını yakalayamaz isek işte o zaman kendimizi kandırırız ve teknoloji çöplüğüne dönmeye başlarız. Sağlık için daha çok teknoloji kandırmacası bize daha çok tüketen bir toplum yapar iken inovasyon açısından da ne için yaptığını, ana temayı kaçıran ve ürün geliştirmekte zorlanan bir ülkeye dönüveririz. Onun için sağlık teknolojilerinde temel kavram “verilecek hizmet ve ulaşılacak hedeflerde işimizi kolaylaştıran, fayda sağlayan” tanımlamasıdır. Hangi hizmeti ne için vereceğiz ve hedefimiz nedir ki sağlık ve teknoloji kelimesi bütünleşsin.
Sağlık teknolojilerini mantıksal kullanabilmek
Bu tanımı doldurabilmek için sağlık teknolojilerinin hizmet alanının öncelikle tanımlanması gereklidir. Sağlık teknolojilerinin kullanımı ile ilgili ne gibi alanlar vardır? Bu yukarıdaki soru ve tanımı nasıl açmalıyız? Cevap çok kolay, hastanın iyileşmek için ihtiyaç duyduğu verilecek hizmettir gibi bir değişken tanımlayarak bunu geçebiliriz. Peki, hedefi nasıl tanımlayacağız. Verilecek hizmet şu anki amacımız iken hedef geleceğe ait bir tanımdır. Daha çabuk iyileşme sağlamak, daha ucuza mal etmek, daha kaliteli yapmak, daha uzun yaşatmak, toplum sağlık düzeyinin daha yüksek olmasını sağlamak, hasat güvenliğini artırmak gibi çok farklı değişken kategorilerde hedef tanımlamaları yapılabilecektir.
Bunların biri veya bir kaçının uygulamaya alınması çok zor gibi görünmekle beraber günümüz profesyonel yönetim disiplinlerinde çok zor veya imkânsız diye bir konu yoktur. Bu sorunu çözmek için yeterli kaynak var mı, yeterli akıl teri döktük mü, yoksa yetersiz kaynakla mı çalışıyoruz sorusu sorulmalıdır. Bu kadar değişkenlik kategorisinde karmaşık mantıksal tasarım yeterli akıl teri ayrılması ile çözülebilecektir. Dolayısı ile sağlık teknolojilerini mantıksal kullanabilmek için kullanım öncesinde hedeflere yönelik çalışmalarla çokça akıl teri dökerek temel felsefesini ve uygulama mantığını oluşturmak gerekecektir. Aksi halde başkalarının akıl teri ile oluşturduğu teknolojilere amele gibi alın teri döken ve bir de üstüne binlerce dolar para veren bir sağlık camiası olmaktan kurtulamayız.
Bu sebeple öncelikle aşağıdaki dört temel hizmet alanı detaylı stratejik planlarla kavramsallaştırılıp uygulama planları çıkarılmalıdır.
Sahip Olma: Ürünü almak. Burada ne gibi değerler, hangi hedefler yakalanacaktır ayrıştırılmalı, kategorize edilmeli ve tüm sektörün ortak bilinci haline getirilmelidir.
Çalıştırma: Ürünü kullanmak. Ürün teslim alma, çalıştırma ve kullanımda tüm algoritmalar, riskler ve başarı faktörleri tanımlanmalı, gereksiz, hatalı veya verimsiz kullanmaların önüne geçilmelidir.
Sürdürme: Ekonomik ve teknik ömrü ne kadarsa onu o kadar kullanabilmek. sürdürülebilirlik günümüz performans toplumunun temel felsefelerinden biridir. Dolayısı ile önce ne kadar sürdürmemiz gerektiği, sonrada bunu sağlamak için hangi yöntemlerin kullanılması gerektiği algoritmik olarak çıkarılmalıdır.
Yenileme: Ekonomik ve teknik ömrü dolduğunda gereğini yapmak. Yukarıdaki tüm kavramlar tamamlandıktan sonra kullanıma son verme, yenilere ve hedeflere ulaşma test edilebilir olacaktır. Yeni bir cihaz çıkınca eskisi hemen gözümüzden düşmeli mi, onunla hastalar daha mı iyi olacak gibi ilk basamak sorularla karmaşaya düşmek içten bile değildir ve hepimizin yeniye sahip olma aşkı sistemi cezbedecektir. Ya da bunu lüks düşkünlüğü veya maliyet olarak değerlendirip yıllarca eski ve verimsiz cihazlara çalışmak zorunda kalınacaktır.
Bu konuları çözmediğimiz sürece almayan bir pişman, alan iki pişman gibi çelişkiler yaşanacaktır. Bir başka açıdan da “tüm İngiltere’de bulunan tomografi cihazının kat kat fazlası sadece İstanbul’da var” diyerek övünmeye ve üretmemeye devam edilecektir. Sağlık teknolojisi değerlendirme çalışmaları teknolojiye hâkim olmanın ilk basamağıdır. Bu noktada kanıta dayalı sistemler kullanmadan niyete dayalı veya öngörüsel değerlendirmeler yaparsak teknoloji çöplüğü olup olmadığımızı bile fark edemeyecek hale geliriz.
Sayfadaki diyagramda çok basit olarak kanıta dayalı sistemler ile niyet veya tahmine dayalı sistemlerin resimli anlatımı yapılmıştır. Ülkemizin de teknolojik sıçrama yapabilmesi için öncelikle sağlık teknoloji değerlendirme yöntemlerini ve politikalarını geliştirmesi zorunludur.
T.C. Sağlık Bakanlığı, Sağlık Politikaları Kurulu Üyesi
SİSTEM kelimesi literatürde, asli fonksiyonları ve çıktıları birbirine benzemeyen birçok kaynak gurubunun, ortak bir hedef ve amaç için kendi fonksiyonlarını diğer paydaşlarla bir arada yürütmesi ve sonucunda ürün veya hizmet geliştirmesi ile ortaya çıkan ahengi tanımlamak için kullanılmaktadır. İçinde birçok parça ve fonksiyon barındıran, bir arada işleyerek ortaya ürün çıkaran kompakt ve bütünleşik nesneler birlikteliğine MAKİNE denmektedir. Esasen her makine mutlaka bir sistem içermektedir, ancak her sistem, özellikle mikro sistemler bir makine içermeyebilir. Düzenli Sistemlere aynı zamanda çok paydaşlı maddi ve gayri maddi unsurlar içermesinden dolayı SANALMAKİNE ismi de verilmektedir.
Bu yapıda ahenk veya ortak çalışma disiplini yok ise, düzensizlik veya belirsizlikler yer alıyorsa orada sistemsizlik var demektir. Kaynak gurupları veya parçalar kendi yordamlarını kendilerince geliştirmek zorunda kalıyor ise sistemsizlik var demektir. Ortak amaç ve hedefler konusunda kaymalar veya tartışmalar var ise sistemsizlik var demektir. Büyük parça içinde işlerin planlandığı gibi gitmemesi, planların yanlış uygulanması, planların kişilere göre değiştirilmesi veya planların olmaması ile sürekli doğaçlama yapılması gerekiyor ise sistemsizlik var demektir. Her konuda sürekli toplantı yapmak, mesainin önemli bir kısmını toplantılarla geçirmek, sürekli komisyonlar kurup tartışmalar yapmak ve yeniden karar vermek gerekiyor ise sistemsizlik var demektir. Her analiz için ayrı ayrı özel çalışma yapmak gerekiyor, veriler otomatik üretilmiyor, veriler birbirini tutmuyor, verilerin toplanmasında sıkıntı yaşanıyor ya da toplanan verilerden anlam çıkarmakta zorlanılıyor veya anlamsız sonuçlar çıkıyor ise sistemsizlik var demektir. İnsanların performansı ölçülemiyor, başarı veya başarısızlık otomatik ortaya çıkmıyor, faydalı veya faydasızlar ortamda maskelenebiliyor veya saklanabiliyor ise sistemsizlik var demektir. Süreçlerin hataları veya zafiyetleri otomatik tespit edilemiyor, zafiyetler için önlem ve iyileştirmeler otomatik başlamıyor, kendi hatalarını kendi fark edip iyileşme sürecini başlatamıyor ise sistemsizlik var demektir. İnsanlar kariyer planı yapamıyor, güven toplumu ya da ortamı oluşturulamıyor, çalışanlar işleri ve verimlilikleri ile ilgili açıklama bulamıyor, atama yükselme mekanizması güven oluşturmuyor, iş ve hakediş ilişkisi mantıksal tanımlanamıyor, yaratılan değer ve görev ile kişi ilişkileri tam kurulamıyor ise sistemsizlik var demektir. Çalışanlar ve emekliler ile kurum aidiyeti arasında kopukluk, samimiyetsizlik var ise, ürün ve kullanıcıları ile kurum arasında zayıf ilişki var ise, iç çevrenin tam güvenini ve iltifatını kurum sağlayamıyor ise sistemsizlik var demektir. Kurum kaynaklarını ölçemiyor, ölçekleyemiyor, yarattığı değerleri izole gösteremiyor, israf ve fayda mekanizmasını oluşturmuyor, ihtiyaç ve ihtiras dengesini otomatize edemiyor, hedef düzeyi ile kaynak gereksinimi terazisini çalıştıramıyor ise sistemsizlik var demektir. Stratejik planlarına uyamıyor, stratejik hedeflerini yakalayamıyor, temel değer ve ilkeleri hayranlık uyandırmıyor, stratejik yöntemleri beğeni kazanmıyor, topyekûn tek vücut ortak bir hedefe yürüyen voltran birliğini oluşturamıyor ise sistemsizlik var demektir.
Düzenli bir sistem kurulabilmesi için öncelikle ORGANİZASYONEL ve OPERASYONEL kavramlar netleştirilmelidir. Çünkü bizim ulusal sistemsizlik kültürümüzün ana unsurlarından biri organizasyonel ve operasyonel işlerin sürekli birbirine karıştırılması, emir ve komutanın geçmemesi, ya da yetkisiz güç kullanımıdır. Özellikle özel üniversiteler veya büyük aile şirketlerinde gördüğümüz gibi, Mütevelli heyetinin çalışana karışması, çalışanı sonuç ve hedefleri ile değil, kurala uyup uymaması ile değil neden işleri kendisinin istediği gibi yapmadığını sorgulaması, kural koymayıp hislerinin yerine gelmesini istemesi, üst yöneticinin mütevellinin yetkilerini kendinde görüp kendince strateji belirlemesi, çalışanların stratejiyi değiştirmesi veya takmaması tam bir sistem dinamiti olarak karşımıza çıkmaktadır.
Kişilerin düşünsel işler gerçekleştirmesi organizasyonel bir sorumluluk iken, eylemsel işler, fiili işler gerçekleştirmesi ise operasyonel bir sorumluluklarıdır. Bir işi doğrudan yapma ise operasyonel bir görevdir. Yani önce düşünme, sonra onu yazma veya görselleştirme veya insanlara aktarma, sonra da o yazılanları fiili olarak yerine getirme olarak bir doğal üçleme vardır. Planlama, organize etme, düşünme bir organizasyonel sorumluluk olarak başlayıp (strateji) , düşüncenin ortaya konması, görünür hale getirilmesi operasyonel bir sorumluluk (taktik) olarak tanımlanmaktadır. Bu ortaya konan, görsel ve işitsel hale getirilen düşünce ve planlamanın fiilen yapılması ise (uygulama) operasyonel bir görevdir.
Burada yapılan klasik hata, organizasyonel işlerin sadece düşünsel süreçler, operasyonel işlerin ise ürün veya hizmeti doğrudan geliştiren süreçler olarak anlatılması veya idrak edilmesidir. Esasen bir makro sistemin 3 ana katmanı vardır (Şekil 1). İlki organizasyonel sorumluluk katmanı (Strateji Katmanı), ikincisi operasyonel sorumluluk katmanı (Taktik Katmanı), üçüncüsü ise operasyonel görevlilik katmanıdır (Uygulama Katmanı). Bunu üst, orta ve alt yönetim olarak adlandıran yazarlarda vardır. Bu tanımlama yanlış olmamakla birlikte uygulamaları yanlış olmakta veya kavramlar yanlış anlaşılmaktadır.
Bir organizasyonda doğal olarak oluşan bu 3 ana katmanın da her birinin içinde yine tekrarlayan bir döngüsü vardır.
Strateji katmanının içinde de bu alanla sınırlı olmak üzere üst, orta ve alt yönetimi veya katmanı vardır. Yani üst yönetimde çalışan herkes eşdeğer düzeyde müdür veya amir değildir. O kademenin içinde de CEO olarak adlandırılan bir tepe yönetici, onun yardımcıları, sekreterleri, raportörleri, analistleri, memurları, temizlikçisi ve çaycısı gibi o en üst-tepe süreç içinde kademeler vardır. Strateji katmanı genelde Beyaz Yakalı olarak adlandırılan katman olmakla birlikte bu katmanın içinde de mavi yakalı alt kademe çalışanları vardır. Bu katmanda mavi yakalı, beyaz yakalı olsun hepsinin işi doğru strateji geliştirmektir.
Aynı şekilde taktik kademesi olan orta yönetim kademesinde de o katmanın sorumlusu, yani o kademenin yöneticisi vardır. Bu kişiler taktik kademesinin beyaz yakalıları olarak adlandırılırlar. Her orta yöneticinin yardımcı veya ikinci adamları, taktik katmanının orta kademesi, yerine getirilmesi gereken işlerin adeta kontrolörü veya taktikçisi vardır. Bu orta taktik kademedeki taktiksel işlerin yerine getirilmesini yapan iş kademesi, alt kademesi yani operasyon görevlileri olan memurları, raportörleri, hizmetli ve görevlileri de o sorumluluk ve görev alanındaki fiili görevleri yerine getirmek üzere çalışanları vardır.
Yine aynı şekilde uygulama kademesi olan alt yönetim kademesinde de o katmanın sorumlusu, yani o kademenin, uygulama kademesinin yöneticisi vardır ki bunlara sanayide ustabaşı veya üretim sorumlusu denmektedir. Bu kişilerde aslında üretim sürecinin beyaz yakalıları olarak adlandırılmalıdır. Her alt kademe yöneticisinin yardımcı veya ikinci adamları, taktik katmanının orta kademesi, yerine getirilmesi gereken işlerin adeta kontrolörü veya taktikçisi vardır ki bunlara da sanayide kalfa adı verilmektedir. Bu orta taktik kademedeki taktiksel işlerin yerine getirilmesini yapan iş kademesi, alt kademesi yani operasyon görevlileri olan memurları, raportörleri, hizmetli ve görevlileri de o sorumluluk ve görev alanındaki fiili görevleri yerine getirmek üzere çalışanları vardır. Bunlar belirli işleri belirlendiği gibi yapmak üzere istihdam edilen hem yetiştirilen hem de ilgili işle ilgili olarak uzmanlaştırılan mavi yakalı kimseler olarak adlandırılmalıdır.
Esasen bu beyaz ve mavi yakalı ayrım sistem teorisini anlatmakta yetersiz kalmış ve 90’lı yılların sonunda Altın Yakalı tanımı eksiği kapatmıştır. En üst yönetimin üst yöneticileri, tamamen organizasyonel sorumlu olan kişiler Altın Yakalı olarak tanımlanmaktadır. Altın yakalıların bir alt kademeleri, yani strateji geliştirmenin taktik kademesi beyaz yakalı olarak, onlarında alt kademesi olan strateji geliştirmekle ilgili birimlerdeki her türlü fiili ve yoğun işleri yapması gerekenler mavi yakalı olarak adlandırılabilmektedir.
Sistem bir sanal makine olarak yönetim tarafından kurulması gereken bir tasarımdır ve bu Organizasyonel tarzda bir sorumluluktur. Eğer sistemsizlik belirtileri var ise organizasyonel sorumluluk yerine getirilmiyor demektir. Organizasyonel sorumluluk Altın ve Beyaz Yakalı kişilerin işi olduğundan bu birimlerdeki yetersizlik doğrudan sistemsizlik veya kötü sistem sebebi olacaktır. Altın Yaka veya Beyaz Yakalı kişilerin temel görevi yönetimin fonksiyonları veya sorumlulukları olarak Fayol tarafından 5 maddede 1800 lü yılların sonunda tanımlanmıştır. İyi bir yönetim ve sistem kurmak için geçilmesi gereken süreçler olarak da tanımlanabilecek bu fonksiyonlar; planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve kontrol fonksiyonlarıdır.
Planlama fonksiyonu hedefe ulaşmak için ne yapılması gerektiği konusunda önceden alınan kararlardır. Bu noktada yanlış alınan kararlar sürecin işleyişinin de yanlış ilerlemesine neden olacak, istenmedik sonuçlarla karşılaşılmasına yol açacaktır.
Örgütleme fonksiyonu, bir örgütün hedeflerine ulaşabilmesi için çalışanların, faaliyetlerin ve kaynakların düzenlendiği yönetim fonksiyonudur. Kimin, neyi, nerede yapacağı örgütlemefonksiyonu ile belirlenir. Planlama gibi dinamik bir özelliğe sahip olan örgütlemede şartlar değiştiğinde farklılıklar görülebilir. Örgütleme işleminde yatayda farklılaşma ve dikeyde uzmanlaşma koşullarını içeren matematiksel formülasyonlar kullanılmalıdır. Örgütleme teorisinde yapı büyüdükçe sayının artması veya azalması Akordeon Modeli olarak adlandırılmakta ve kurumun Elastisitesi olarak nitelenmektedir. Şartlara göre örgütsel yapıda şematik değişiklikler olması, sorumluluk ve aktivite dizaynında yapılan değişiklikler ise kurumun Plastisitesi olarak nitelendirilmektedir.
Yöneltme fonksiyonu, yürütme olarak da ifade edilen bu fonksiyonda yöneticinin çalışanları motive etmesi, işe koşullandırması, fonksiyona geçirmesi, makinaya start vermesi, işi başlatması gibi birçok eylemsel aktiviteyi ifade etmektedir. Yani amaca ulaşmak için çalışanları doğru şekilde yönlendirme ve cesaretlendirme eylemidir. Bu unsurun önemi birey amaçları ile örgüt amaçlarının bütünleşmesini sağlamak ve her ikisinin de gerçekleşmesi için çalışana yön vermektir.
Koordinasyon fonksiyonu, eşgüdümleme olarak da ifade edilen bu fonksiyon, hem işletmenin içinde hem de dışında sağlanması gereken bir unsurdur. Çünkü dış dünyadan bağımsız olarak çalışan bir işletmenin başarılı olması mümkün değildir. Aynı şekilde kurum içi fonksiyonel birimlerin ve kişilerin birbiri ile koordinasyonu her zaman gözlem ve müdahaleler gerektirebilmektedir.
Kontrol fonksiyonu ise, yönetim sürecinin son unsuru olarak karşımıza çıkmaktadır. İlk başta belirlenen amaçlara ne kadar ulaşıldığını ya da ne kadar geride kalındığını ölçmeye yaramaktadır. Adeta kurumun nöral network’ü olarak geribildirim ve gözlem mekanizması olmadan nerede hassasiyet veya zayıflık olduğunu görmek mümkün değildir.
Bu fonksiyonları yerine getirmek, bunlara ait yüzlerce tecrübe ve bilgi hazinesi gerektirmektedir. Bu işlerde mavi yakalıdan başlayarak her kademenin ve sürecin ne yaptığından başlayıp neden yaptığı, nasıl yaptığı, ne yapması gerektiği ve ileriki vizyon veya hedeflerin ne olması gerektiğine dair çok detaylı tecrübi ve fiili bilgilere sahip olunmalıdır. Yukarda anlatılan bilimsel yönetim sistemlerinde hızla gelişen ve artık kendi yordamlarını geliştirmek zorunda kalan ülkemiz ve Sağlık Bakanlığımız, dünya örnekleri ile karşılaştırıldığında çok daha dinamik bir yapıya ve potansiyele sahiptir.Bu kapsamda bakıldığında Türkiye’de Sağlıkta Dönüşüm Programı olarak birinci faz çalışmaları, inanılmaz başarılar göstermiş ve bizim klasik sistemsizlik kültürümüze meydan okurcasına hedeflere ulaşmıştır. Çok güçlü ve inanmış bir devlet lideri ve sonsuz hükümet desteği, güçlü yetkilendirilmiş bir bakanlık kurgusu, planlamanın mükemmel olması, organize etme ve yöneltmenin geniş bir takım ve adanmış bir ekiple yapılması, etkin bir operasyonel liderlik, kalite ve gelişim heyecanı ile örnek bir dönüşüm yaparak dünyaya örnek olmuştur. Bundan sonraki dönemde geçmiş tecrübeleri yeni birikim ve innovasyonlarla zenginleştirerek ortaya konacak olan İkinci Faz Çalışmaları ülkemizin ve bölgemizin sağlık hizmeti sunumu ve insan gücü rekabetinde Türkiye’yi yeni yüzyıllara taşıyacaktır.
Bu konuda geçen hafta İstanbul Bakırköy Genel Sekreterliğini ziyaretim sırasında arkadaşların çalıştığını gördüğüm ve bana da sunum yaptıkları Kondratiev Dalgaları olarak adlandırılan ve 6. Dalganın geldiğini gösteren aşağıdaki şekil, geleceğin en önemli küresel uğraşı ve ihtiyaç alanının psikososyal sağlık hizmetleri olduğunu göstermektedir.
Bu açıdan bakıldığında Türkiye’nin yapacağı sağlık atılımlarına çevre ve bölge ülkeleri ile beraber insanlığın ciddi ihtiyacı olacaktır. Bu önemli ihtiyacı karşılamaya da en yakın ve başarılı ülke olarak Türkiye’nin güçlü kadroları ile yakın olduğu reddedilemez bir gerçektir. Yetenekli ve giderek artan sağlık insan gücü, daha da çok desteklenecek yerli ve ileri sağlık teknolojileri üretim sanayi, gerek sivil toplum, gerek özel sektör ve gerekse Şehir Hastaneleri ile daha da büyüyen kamu sağlık sektörü ile insanlığın bedenen, ruhen ve sosyal olarak daha iyi hale getirilmesinde, huzur ve güven toplumu olmasında ülkemize ve bakanlığımıza ciddi görevler düşmektedir.
Sağlık Hizmetleri Genel Müdürü Prof. Dr. Alper Cihan başkanlığında Sağlık Bakanlığı Bilkent yerleşkesi toplantı salonunda Sağlık Hizmetleri Genel Müdür yardımcıları, Daire başkanları ve 400 civarında genel müdürlük çalışanının katılımı ile “Kurumsallaşma” toplantısı gerçekleştirildi.
Gerçekleştirilen toplantıda Prof. Dr. Cihan, Genel Müdürlük bünyesinde yer alan Daire Başkanlıkları ve birimlerin görev tanımları ve iş süreçlerinin sistematik bir temele dayandırılarak yeniden tasarlandığını ifade etti.
Prof. Dr. Cihan, kurumsallaşma ve “Oluşturulan ekip ve iç kontrol birimleri aracılığı ile ortak hedefe ulaşmak için yapılan analiz sonucunda ortaya çıkardığımız ‘sistem yapı teorisi modeli’ ile işleri belli periyotlarda ölçerek eksiğimizi tespit edip gelişime açık alanları belirleyip iyileştirerek, daha başarılı olacağımız bir yapı inşa ettik” dedi.Sistemli görev dağılımı ve yalın bir teori ile genel müdürlük bünyesinde birimler, bürolar ve masalar aracılığı ile her çalışanın dahil edildiği kurumsal bir yapı, daha rahat bir çalışma ortamı ve sürekli iyileşen bir sistem ve bu çalışmalardan elde edilecek sinerji ile sağlık hizmeti sunumunun ileriye taşınacağını ifade eden Prof. Dr. Cihan, Sağlık Bakanlığı olarak 15 yılda çok önemli değişimlerin yaşandığını artık bu değişimlerin daha üst seviyeye çıkarılarak profesyonelliğin hedeflendiğini çalışanlara aktardı.
