Sağlık Yönetiminde Man Power’dan Mind Power’a

 Medikal News 8 Ağustos 2015

Prof. Dr. Alper CİHAN

Birçoğumuz özellikle de sağlıkçılar olarak bizler, tarih ve sosyal bilimlere olan ilgisizliğimizden veya vakit ayıramadığımızdan her zaman şikâyet ederiz. Günlük hayatın sorunlarıyla uğraşırken veya geleceğe yönelik sorunlarla mücadele ederken fen ve matematik bilimlerinin bize daha çok yardımcı olması da bizi bu konudaki yanılgılara iten bir başka sebeptir. Aynı zamanda hepimizin de çok iyi bildiği “Tarih sadece yaşanmış bir hikâye değil geleceğe ışık tutan bir fenerdir” sözü de çoğunlukla yaşama geçirilemeyen beylik bir söz olarak dillerimizde dolaşmaktadır. İleride ne yapacağımız, ne yapmamız gerektiği veya şuan ki durumumuzu nasıl yorumlamamız gerektiği aslında tarihe bakarak da çok rahat anlaşılabilmektedir. Hayatımızda öyle alanlar var ki yerine getirdikçe, başardıkça veya ilgili konu üzerinde çalıştıkça ufuk çizgisinin bize yaklaştığını değil sürekli daha uzağa gittiğini görmekteyiz. Bu alanların en başında gelenlerden bir tanesi eğitim alanıdır. Çünkü eğitim faaliyetleri hakkıyla yerine getirilip insanlığın ve toplumun bilgisi arttıkça, adeta görme mesafesi de artmakta ve insanoğlu daha uzakları görmeye başlamaktadır. Önceden olmayan fikirlerle uğraşmaya başlamakta, önceden görmediği sorunları görmeye başlamakta, önceden açılmadığı deryalara açılmaya başlamakta ve ufuk çizgisinin öğrenme hızından daha süratli uzaklaştığı görülmektedir. Bunun içindir ki dünyanın var olduğu günden beri eğitim sorunu, eğitim konusu veya eğitimdeki yenilikçi yapılanmalar sürekli gündemde olmuştur. Tarihin her döneminde, insanoğlunun her neslinde, milattan önce 2000-3000’li yıllarda, milattan sonra 2000”li yıllarda hala eğitim felsefesi, eğitim sosyolojisi, eğitimin faydaları, eğitimin eksikleri, eğitimdeki yeni metotlar, eğitim değişimi gibi konular sürekli ve sürekli tartışılmaktadır. Bu konunun bin yıllardır bu kadar heyecanla hiç azalmadan ve giderek daha heyecanlı bir şekilde tartışılmasının temel sebebi de; eğitimi aldıkça sorunu daha derinden algılayan insan beyninin sürekli kendini büyütmesi ve kendini aşmasıdır. Eğitimin başlangıç noktasının bilişsel kazanımlar ve bilgiyi edinme düzeyinde olduğu düşünülürse, beyin bildikçe daha hızlı işlemekte, adeta sürekli yeni yakıt eklenen motor gibi daha hararetli çalışmakta ve daha üretici olmakta ve daha çok istekte bulunmaktadır. Benzer bir şekilde sürekli ilerleme kaydettikçe kendi yetersizliğini gören bir başka disiplin de sağlık ve yönetim bilimleridir. Ne kadar az bilirsen o kadar dertsizsin, ne kadar çok bilirsen o kadar sorunla uğraşırsın sözünün karşılığı yönetim biliminde de karşılığını bulmaktadır. Yönetim biliminin bugünkü durumunu analiz etmek için yine girişte söylediğimiz gibi tarihsel olaylardan örnek almak gerekir. İnsanoğlu dünya hayatına başladıktan sonra belli yaşamsal dönem değişiklikleri geçirerek bugüne gelmiştir. Bunun birinci kategorisi ‘Göçebe Toplum’ olarak anılan insanoğlunun tamamen bireysel öz yeteneğine dayalı yaşamını sürdürme biçimidir. Bu dönemde kendi üretimi olmadan etraftaki mevcut kaynakları tüketerek, hayvanları veya doğada kendi gelişen bitki, sebze ve meyveleri tüketerek ve tamamen beden işgücüne dayanan bir sistemle yaşamını sürdürmüştür. Bu dönemin arkasından insanoğlu kendisinin de bu kaynakların üretilmesinde etkin rol oynayacağını görmüştür. Tarım ve hayvancılık gibi yaşamını sürdürmek için sahip olması ve tüketmesi gereken kaynakları üretebilme kabiliyeti olduğunu fark etmiştir. Bu gibi kaynakları kendisi üreterek bulunduğu ortamı ve imkânları daha etkin yöneterek tarım tolumu dediğimiz ‘Yerleşik Toplum’a geçilmiştir. 7/24 kas gücü, güç, kuvvet ve harekete dayalı bir yaşam tarzında bulunduğu yerden şöyle bir etrafa bakıp; bu şöyle olmalı, şurada hayvancılık yapmalıyım, burada şu bitkiyi böyle yetiştirmeliyim diye eylemlerine bir miktar düşünsel beceri de katarak yaşamsal devrimini yapmıştır. Bu tamamen kas gücüne dayalı varlık sürdürme sisteminden biraz daha beyin gücüne dayalı ama yine kas gücü temelli bireysel başarı ve yetenek temelli bir başka yaşam tarzına geçmedir. Tamamen kas gücüne dayalı göçebe toplumda yetki-sorumluluk alanı da kendi yaşamıyla ve birkaç yakınının yaşamıyla sınırlıyken, düşünsel gücünü belki de içgüdülere dayalı olarak sadece yaşamı sürdürmek üzere kullanırken, yerleşik topluma ve tarım toplumuna geçtiğinde yetki ve sorumluluk alanı genişlemiş, topluluk bilinci oluşmuş, kendi yaşam sorumluluğunun dışında sorumluluklar üstlenmiş ve giderek artan zihinsel aktivite gerektiren bir hayat tarzı benimsemiştir. Sonrasında daha çok üretmek, daha verimli üretmek, daha zor olacak işleri basitleştirmek için makineleşme ve ‘Sanayi Toplumu’na geçilmiştir. Ancak bu yaşam standartlarındaki artış aynı zamanda da işlevsel ve bedensel yükünü de arttırmaktadır. Göçebe toplum çağında bir bireyin yaşamını sürdürmek için kas enerjisinden başka çok fazla bir enerjiye gereksinimi olmazken, sanayileşme döneminde kas enerjisinin dışında beyin ve düşünce enerjisine de ihtiyacı artmıştır. Göçebe toplumda kas gücüne dayalı bireysel yaşam imkânlarına göre hayatını sürdüren kişi o kas imkânlarının gerektirdiği kadar beyin aktivitesi kullanmaktadır. Hangi yöne hareket etmeliyim, ne tür avlanmalıyım, nasıl beslenmeliyim gibi soruları basit kas hareketleri için basit düşünsel aktivitelerle çözebilmektedir. Göçebe toplumla sanayi toplumu arasında insan yaşam faktörü açısından çok büyük farklılıklar var gibi gözükmekle beraber temel stratejide, anlam ve yöntem bilimde aslında büyük farklılık yoktur. Kas gücü, bedensel güç, hareket kabiliyeti gerekliliği artmış, bunun artışı oranında da zihinsel faaliyette artış görülmüştür. Anlamlı gelebilecek en önemli fark ise göçebe toplum bireysel veya küçük grupsal yaşama imkân verirken yerleşik toplum tarım döneminde de sanayi döneminde de grupsal, kitlesel ve büyük toplumsal yaşam standartlarına imkân verebilmiştir. Ama yine de her ikisinde de temel benzerlik “anı ve yakın geleceği oluşturma” prensibine göre gelişmektedir. Olayları çoğunlukla eşyanın tabiatı yönlendirmektedir. Dersler ve deneyimler genellikle yaşanan hatalardan çıkarılmaktadır. Öğrenme daha çok deneyimlemeyle ortaya çıkmaktadır. Başarı ve performans mecburen deneyim artıkça artmaktadır. Bakılırsa yine kas gücü temelli bir yaşam ve yönetişim alışkanlığı sürmektedir.

Bilgi toplumu

Göçebe toplum, tarım toplumu ve sanayi toplumunun arkasından dünyada ‘Bilgi Toplumu’ standartları gelişmiştir. Göçebe, sanayi ve tarım toplumları arasında çok büyük mantıksal ve durumsal farklar yokken bilgi toplumu statüsünde ciddi farklılıklar olduğu görülmektedir. Bu farklılığı şöyle özetleyebiliriz; kas gücü dediğimiz “Man power” kişisel enerji, kişisel güç dediğimiz sistemde kişi kendi zihni aktiviteleriyle kendi imkân ve kabiliyetleriyle yaşam standartlarını sağlamaya yönelik aktivite göstermektedir. Tarım ve sanayi toplumundaysa biraz daha özelleşmiş, şekillenmiş ve arttırılmış beceriler ve kas gücü imkânlarıyla donanımı daha yükseltilmiş zihni aktiviteler ve bilişsel sistemlerle yine benzer yaşam standartlarını yükseltecek ve hayatını sürdürecek aktiviteleri dürtüleriyle besleyerek sürdürmektedir. Bilgi toplumunda ise bir işi, eylemi gerçekleştirmek için gereken kas gücünden ve o eylemi gerçekleştirirken vücut fonksiyonlarını kontrol ve geliştirecek zihinsel aktivitelerden farklı olarak sorgulama mekanizmalarının başladığı görülmektedir. Bu iş böyle mi yapılmalı?, bunun daha kısa yolu var mı?, bunun daha kolay bir yöntemi var mı?, bunun daha verimli ve başarıya kolay götürecek bir yöntemi var mı? gibi sorular bilgi toplumunun temel stratejisini oluşturmaktadır. Bilgiyi ve tecrübeyi yaşamdan veya deneyimlerden çıkarmak değil, sorgulayarak, analiz ederek, geçmiş deneyimleri kullanarak geleceğe ışık tutma yöntemi bilgi toplumunun temelini oluşturmaktadır.

Kişisel ve kitlesel güç

Göçebe toplumda da tarım veya sanayi toplumunda da her insan yaptığı işi, sektörünü, geçmişini ve tahmini geleceğini elbette ki bilebilmektedir. Ancak bu bilgilerin neredeyse tamamı ‘Man power’ yâ da ‘Mass power’ dediğimiz kişisel ve kitlesel güç ve bilgi birikiminden öteye geçememektedir. Bilgi toplumu veya Mind Power denen özelleşmiş yaşamsal disiplinlerde ise olayları ve eylemleri tamamen sanallaştırılmış ortamlarda, zihni ve bilişsel aktivitelerle, kontrol ve simülasyon metotlarıyla bir takım yönetim, işletme ve istatistik metotlarıyla, grafik ve görsel yöntemlerle daha doğrusunu bulma sistemi vardır. Herhangi bir konuda bizim kesin emin olduğumuzla gelecekte olacak olan arasında daha net bir şekilde emin olma sistemleri vardır. Aslına bakarsanız göçebe toplumda yaşamın temel becerisi ayaklardayken tarım ve sanayi toplumunda yan yana ve bir arada duran ve ortak hareket edebilen gövdelerde oluştuğu görülmektedir. Bilgi toplumunda ise yaşamın temel beceri gereksinim yükü beyne düşmektedir. Beyin aktivitesi ve dalgalarına dayalı adeta beyinden çıkan ışıkla evreni aydınlatan bir görünüme dönmektedir (Resim 1).

Resim 1. Kişisel başarı, topluluk başarısı ve taktik başarısı.

Kaynak: http://mountmanaslu.blogspot.com.tr/, http://www.geniusawakening.com/genius-brain/unleash-unconscious-mind-power/

İşte tarihsel perspektifte toplumların yaşam standartlarının ayaktan başa çıktığını düşündüğümüz bu matürasyonda yönetim örnekleri de aynı şekilde oluşmaktadır. Man Power, Mass Power ve Mind Power üçlemesinin tarihsel bu birikimin üzerine net olarak uyduğu görülmektedir. Buna güncel yaşamsal örnekler vermek daha açıklayıcı olacaktır. Man Power uygulaması günümüzde bireysel başarı ve yeteneği yüksek insanın kendi imkân ve kabiliyetleriyle kendinin veya etrafının ihtiyaç duyduğu olayları ve sorunları çözen kişilerdir. Man Power dediğimiz tek kişilik başarılı aktif güç odakları olan insanlardır. Bunlara liderler, önderler, diktatörler veya krallar diyebiliriz. Sonuçta tek kişiyle yüksek kabiliyet, yüksek yetenek ve becerilerine bağlı olarak yine kendinin ve etrafının olaylarını ve sorunlarını çözen kişilerden söz edilmektedir. Birebir benzer olmasa da göçebe toplumdaki bireysel insan yaşam becerilerine benzer bir niteliktir. Bu Man Power gücünü gösteren insanlar günümüzde dâhiler olarak yorumlanmaktadır. İnsanoğlu bireysel yaşamı tamamen terk etmiş topluluklar halinde sosyal varlıklar olarak yaşamını sürdürme standardını kesinleştirmiş bir canlı türü olarak bu kalabalıklar içinde bireysel öz yetenekleri ile aktiviteleriyle, güler yüzü ve canlılığıyla, liderlik ve önderliğiyle etrafı aydınlatan kişilerden söz edilmektedir. Bu konularda spor da güzel örnekler oluşturmaktadır. Ortalama bir takıma dünyanın en iyi oyuncusunu getirmekle takıma bir heyecan katabilirsiniz, takımın izleyici sayısını arttırabilirsiniz, takımın enerjisini, motivasyonunu ve beklentisini arttırabilirsiniz, herkesin kendisini daha iyi hissetmesini sağlayabilirsiniz, kişilerin onu örnek alarak kendi öz yetenekleri ve kapasitelerini arttırmalarını sağlayabilirsiniz ama hiçbir zaman şampiyonluğu garanti edemezsiniz. Man Power eşyanın tabiatına, doğal yaşamın akışına bağlı olarak bizim içinde bulunduğumuz dünyanın standardı olarak karşımıza çıkmaktadır. Bunun için çok özel bir şey yapmaya gerek olmayıp insanların birbirinden farklı yeteneklerde ve imkânlarda yaratılmış olması bu gerçekliği oluşturmaktadır. Mass Power dediğimizde ise bu şekilde başarılı yâda yıldız insanlar veya normal yetenekteki insanlar bir araya gelerek daha güçlü bir ortam, daha güçlü bir topluluk, daha büyük bir enerji yaratması konuşulmaktadır. MASS Power dediğimizde bireysel yetenekten daha çok kitle gücü topluluk gücü varsayılmaktadır. Tarım ve sanayi toplumunda da insanlığın göçebe toplumundan daha büyük işler başarabilmesinin iki sebebinden biri bedensel ve zihinsel aktivitelerinin artışıyken bir diğeri de yan yana topluluklar halinde daha büyük güç oluşturduklarının fark etmeleridir. İşte bu Mass Power dönemi insanların bir araya gelerek daha önce başaramadıkları işleri başarmayı görmesinden ortaya çıkmış ve doğru bir yöntem olarak kullanılmıştır. Ancak görme kabiliyetimiz arttıkça ufuk çizgisinin bizden uzaklaşması gibi buradaki bilgi ve tecrübe arttıkça hedef de büyümüştür. Daha büyük işler, daha yüksek hedefler, daha fazla kazanımlar elde etmek için kitle gücü arttıkça kitlesel çatışmalar olmaya başlamış çünkü yanılgılar hatalar, eksiklikler görünmeyenler hedefleri ve hırsları tatmin etmemeye başlamıştır. Kitlesel hareket eden ortak amaç ve ortak hedeflerde olan insan topluluklarının oluşturduğu güç ve başarı hiç kimsenin inkâr edemeyeceği bir gerçekliktir. Ancak buna yine spordan örnek vermek gerekirse dünyadaki en kalabalık spor takımını yapmak veya dünyadaki en iyi oyuncuları bir takıma toplamak birçok kazanım, fayda ve mükemmeliyet sağlamasının yanında yine hiçbir zaman şampiyon olmayı garantilememektedir. Toplumsal yaşam standardının Man Power’a yâda Mass Power’a dayalı olduğu ortamlarda kitlesel gücü en büyük oluşturanlar en yüksek kazanıma sahip olabilir ve şampiyonluğu her zaman garanti edebilirken Mind Power’ın yani zihinsel ve taktiksel gücün ön plana geçtiği ortamlarda başarılı olmadığı görülmektedir. Bir işi bir eylemi bir aktiviteyi bir görevi yaparken destek gücünüzü, yardımcı güçlerinizi, eleman kapasitenizi, eleman kabiliyetinizi sürekli sürekli arttırmak tabi ki çözüme giden yoları veya hedeflere ulaşmayı kolaylaştırabilir ancak yapılması gereken hareketin, eylemin, stratejinin taktiğin en doğrusu o muydu? Bunun daha başarılı bir yöntemi, metodu, matematiği, sistematiği var mıydı? Sorusuna cevap verilemeyebilir. İşte bu soruya cevap verebilen bir organizasyon ortaya çıkarsa ve oradaki taktik gücü ve beceriyi kazanıp sahip olursa dünyanın en iyi futbolcularına sahip bir futbol takımını orta ölçekte oyunculara sahip olan ama en taktik ve teknik beceriyi geliştiren bir takımın yenebileceğini hepimiz bilmekteyiz.

Stratejik yönetim

Mind Power veya taktik gücü dediğimiz yönetimsel stratejiler her insanın sahip olduğu akıl, beyin, tecrübe, deneyim eğitimle yakalanabilecek gibi görünmekle beraber bunlar sadece operasyonel taktik ve güçler oluşturmaktadır. Yani bu şekilde yapılan topluluklar da yine Mass Power dediğimiz topluluk gücünü arttırmaktadır. Mind Power veya taktik gücüne çıkabilmek için yönetim bilimlerindeki stratejik yönetim süreçlerinin, stratejik konseylerin oluşturulması, yine işin uzmanları ve işin içinden gelen, o sorunlarla yoğrulmuş insanlarla tamamen yönetsel sistem mühendisliği yapan ekiplere ihtiyaç vardır. İşte bu noktalarda, başarıya otomatik olarak bizi götürmeyen her durumda, hemen bir alt kademeye düşüp Mass Power veya kitle gücü yönetimine başvurmak da insanlığın olağan bir çaresizliğidir. Çok basit bir örnekle anlatacak olursak bir işin bütün detayıyla bütün bileşenleriyle, bütün riskleri ve analiziyle ortaya konulması, her türlü yöntem bilimi, materyal bilimini ve mühendislik bilimini kullanıp işinin kalitesinden veya güvenilirliğinden kişilerden bağımsız olarak, her yerde ve her defasında aynı şekilde, aynı kalitede, benzer iyilikle yapılmasını geliştirebilirsek Mind Power’ı kurmuş oluruz. Ama bunu yapamaz veya yaptığımızı zanneder fakat sürekli sorunlarla veya aksamalarla karşılaşırsak bu sefer o işin başına tanıdığımız, güvendiğimiz yakınımız olan birisini koymak zorunda kalırız. Niye? Çünkü bütün değişkenleri bizim belirleyemediğimiz bir işin başına güvenmediğimiz birisi geçerse, hangi noktada bizi arkamızdan bıçaklar veya hangi noktamızda bizi hedeften bilerek uzaklaştırır emin olamayız. İşte insanın bu doğal güvensizliğinden dolayı da yakınımızı, bildik birisini, bize hata yapmayacağını, bizi satmayacağını bildiğimiz birisini işin başına koyarız ki bu da Mass Power’ın önemli bir örneğidir. Tanıdık, ortak eylem, ortak bilinç sahibi kişiler ile bir işi çıkarmak için hep beraber işin ucundan tutma çabasına düşeriz ve bunda da Adanmış Ekip deriz. Doğal süreç olarak ve iyi örnekler olarak karşımıza çıkan Adanmış Ekipler kesinlikle yanlış anlaşılmamalıdır. Bu eleştirel bir nokta değil, gereklilik ve bazen de zorunluluktan ortaya çıkmaktadır. Belki de suyun doğal akışı buradan geçmektedir. Başlangıçta sistemleri ve kurumları başarıya götüren bu ortak amaçlı adanmış kitle yönetimi, zaman içinde sürekli beklentilerin artmasıyla sürekli sorunlarla ve yetersizliklerle boğuşur olacaktır. Artık herkes adanmış ekipten şikâyet etmeye başlayacaktır. Bir futbol takımının tamamını akrabalarımızdan oluşturabiliriz ama bir ligi ve 16 takımı asla oluşturamayız. İşte insanoğlunun sosyal evrimi bu gerekliliklerden dolayı ortaya çıkmış olup aslında Mind Power’a geçiş bir lüks değil yaşamın bir gerekliliği, zorunluluğu olarak görülmektedir. Gelişmekte olan ülkelerin çoğunluğunda Mass Power dediğimiz kitle ve topluluk güçlerinin, bedensel olarak örgütlü güçlerin, ortak amaç ve ortak hedef için hareket ettiğini zanneden ama uzun erimde öyle olmadığını üzülerek anlayan güçlerin daha aktif olduğunu görmekteyiz. Ancak gelişmiş toplumlara baktığımızdaysa tamamen Mind Power dediğimiz zihinsel aktivite ve bilişsel güçlerin toplumu yönlendirdiğini fark etmekteyiz. İşte bu yönetim üçlemesi; kişinin bireysel yeteneğinden başlayan, topluluk gücüyle devam eden ama doğru akılla, üst akılla hareket ettirebilen sistem teorisi bugün bilgi toplumunu oluşturan temel felsefedir.

Güçlü topluluklar

Sağlık sistemleri de bireysel insanla uğraşırken çıplak ayaklı hekimler, uzun etekli hekimler, berber cerrahlar, berber dişçiler döneminden gelmiştir. Giderek daha yüksek kapasiteli fakültelerde eğitim gören, daha çok hastalığı bilen, daha çok insanı tedavi edebilen, daha çok cihaz ve teknoloji ile çalışan, bireysel olarak tek başına hasta bakan değil, hastanelerde ve giderek de daha büyük hastanelerde çalışan hekim topluluklarına dönüşmüştür. Ancak bu dönüşüm bütün sorunları çözmemekte, bütün ihtiyaçları karşılamamaktadır. İmkân, kabiliyet ve çözümlerimizin arttığı ölçüde sorunlarımızın veya toplumsal beklentilerin de arttığı görülmektedir. İşte bu noktalarda artık tek başına iyi hekimler, tek başına çok koşturanlar, tek başına veya birkaç kişiyle beraber çok çalışanlar, bireysel kurumsal veya toplumsal ihtiyaçlara ciddi çözümler getirememektedir. Bu ihtiyaçların tam olarak karşılanamaması özellikle sağlık hizmetlerinde ve sağlık kurumlarında daha güçlü topluluklar oluşturmaya bizi sevk etmiştir. Daha güçlü topluluklar ve bunları tanıdık, eş, dost bildik insanlardan oluşturarak önemli başarılar sağlanacağı kaçınılmazdır. Nitekim de bin yıllarca benzer deneyimler çokça yaşanmıştır ve yanlış olduğunu söylemek de zordur. Köylerimizdeki imece usulü gibi “Bir elin nesi var iki elin sesi var” atasözü gibi veya “Birlikten kuvvet doğar” atasözü gibi bu birliktelikleri yanlış anlamak mümkün değildir. Güvenilir insanlarla bildik ve bilindik yöntemlerle klasik ve beklenen alışkanlıklarla bir işi veya bir sorunu daha iyi hale getirmek muhakkak ki insanoğlunun en büyük yeteneklerinden birisidir. Daha tecrübeli, daha kapasiteli, daha samimi, daha gösterişli kişi ve kurumlarla ancak ve ancak mevcut iş daha iyi yapılabilir. Fakat günümüz bilgi toplumunda bilginin artışıyla ufuk çizgisinin bizden uzaklaşma hızı daha da artmıştır ve artık gündelik sorun, gündelik mesele, mevcut işi bir basamak daha iyi yapma, kişiler kurumlar ve toplumlar için yetersiz kalmaktadır. Günümüzün küresel rekabet dünyasında şehir içi, ülke içi veya uluslararası rekabetlerde bir diğeri çok daha fazla Mind Power üretiyorsa bunu üretmeyen otomatik olarak gerilemeye başlamaktadır.

Sağlık yönetiminin geleceği

Kurumsal ve kitlesel yönetimlerde de kişisel liderlik hem başlangıç şartı hem sürdürme gereksinimi hem de bu işin olmazsa olmazıdır. Bir hastanede güçlü bir başhekim olmadığında o kurumun başlaması ve sürdürülmesi ya imkânsız olmakta, ya çok gecikmekte, yâda iyi olmamaktadır. Toplumsal benzer motivasyon basamağında güçlü bir başhekimden sonra güçlü bir idari kadro, güvenilir bir idari kadro, güvenilir bir hekim ve sağlık ekibi olmazsa yine başarısızlık kaçınılmazdır. Bu güçlü ekipler birbirini tutan birbirini destekleyen ekipler olduğunda da başarı muhakkak olacaktır. Ancak günümüzün en önemli stratejilerinden birisi sürdürülebilirlik olduğuna göre bu güçlü sürdürmeyi veya gücünü sürekli arttırmayı başaran kurumlar ortaya çıktığında veya bir işin daha iyi, daha başarılı, daha ekonomik, daha verimli olmasını gösteren kurum ve yöntemler ortaya çıktığında bunu yapmayanlar başarısız sayılmaya başlanacaktır. Buradan yola çıkarak sağlık yönetiminde de gelecek için planlamalar yapmamız gerekir ise Man Power’ın olmazsa olmaz olduğu ama bununla sürdürülemeyeceği, Mass Power’ın olmazsa olmaz olduğu ama bununla da çak uzun süre yüksek başarılar sağlanamayacağı açıktır. Mind Power’a geçmezsek beklenen sıkıntılardan kurtulamayacağımız açıktır. Mind Power’a geçtik demek için bildiriler yayınlayıp biz bilgi toplumu olduk demek yetersizdir. İnsanları motive edip hadi arkadaşlar bilgi toplumuyuz Mind Power yapıyoruz demek yetersizdir.

Uzun verimli ve sürdürülebilir yöntemler

Mind Power yönetimi yapabilmek için; bir kurumu akılla yönetmek, geleceğini simülasyonlarla belirlemek, yapılan fiil ve aktivitelerin doğruluğuna kalben inanmak değil de bunu matematiksel ve mantıksal kanıtlarla göstermek gerekmektedir. Her noktada stratejiler, her detayda yöntemler belirleyen, her ölçekte yetenek ve kapasite arttıran, sürekli, yıllık, haftalık, saatlik, günlük iyileşme uygulayan, 360 derece değil 3600 derece geri bildirim ve ölçüm yapan, insan kaynağını en değerli kaynak olarak görüp en yüksek yatırımı ve verimliliği insan kaynağına yapan kurumlar olmak gerekmektedir. Bu konu öyle birkaç sayfalık makalelerle anlaşılabilir olmayıp haftalarca ve defalarca bu konularda çalıştaylar ve konferanslar yapan topluluk olmak gerekmektedir. Yaptığımız birçok iş bugün bize çok iyi gözükürken 15-20 yıl sonraki sonucu bizim ne kadar hatalı olduğumuzu gösterebilecektir. İşte bu hatalara tekrar tekrar düşmeden, uzun verimli ve sürdürülebilir yöntemleri bulmak artık ihtiyar adam işi değildir. İhtiyaç duyduğumuz en önemli unsurun bilgiye sahip, yöntem ve sistem geliştiren, sürekli yıldız getiren, yıldızlar üreten, yüksek donanımlı ve kapasiteli insan gücü olduğu önce zihinlerde netleşmelidir.

Sistem Katmanları ve Sistemsizlik Belirteçleri

 Medikal News 24 Mayıs 2017

Prof. Dr. Alper CİHAN yazdı

T.C. Sağlık Bakanlığı, Sağlık Politikaları Kurulu Üyesi

SİSTEM kelimesi literatürde, asli fonksiyonları ve çıktıları birbirine benzemeyen birçok kaynak gurubunun, ortak bir hedef ve amaç için kendi fonksiyonlarını diğer paydaşlarla bir arada yürütmesi ve sonucunda ürün veya hizmet geliştirmesi ile ortaya çıkan ahengi tanımlamak için kullanılmaktadır. İçinde birçok parça ve fonksiyon barındıran, bir arada işleyerek ortaya ürün çıkaran kompakt ve bütünleşik nesneler birlikteliğine MAKİNE denmektedir. Esasen her makine mutlaka bir sistem içermektedir, ancak her sistem, özellikle mikro sistemler bir makine içermeyebilir. Düzenli Sistemlere aynı zamanda çok paydaşlı maddi ve gayri maddi unsurlar içermesinden dolayı SANAL MAKİNE ismi de verilmektedir.

Bu yapıda ahenk veya ortak çalışma disiplini yok ise, düzensizlik veya belirsizlikler yer alıyorsa orada sistemsizlik var demektir. Kaynak gurupları veya parçalar kendi yordamlarını kendilerince geliştirmek zorunda kalıyor ise sistemsizlik var demektir. Ortak amaç ve hedefler konusunda kaymalar veya tartışmalar var ise sistemsizlik var demektir. Büyük parça içinde işlerin planlandığı gibi gitmemesi, planların yanlış uygulanması, planların kişilere göre değiştirilmesi veya planların olmaması ile sürekli doğaçlama yapılması gerekiyor ise sistemsizlik var demektir. Her konuda sürekli toplantı yapmak, mesainin önemli bir kısmını toplantılarla geçirmek, sürekli komisyonlar kurup tartışmalar yapmak ve yeniden karar vermek gerekiyor ise sistemsizlik var demektir. Her analiz için ayrı ayrı özel çalışma yapmak gerekiyor, veriler otomatik üretilmiyor, veriler birbirini tutmuyor, verilerin toplanmasında sıkıntı yaşanıyor ya da toplanan verilerden anlam çıkarmakta zorlanılıyor veya anlamsız sonuçlar çıkıyor ise sistemsizlik var demektir. İnsanların performansı ölçülemiyor, başarı veya başarısızlık otomatik ortaya çıkmıyor, faydalı veya faydasızlar ortamda maskelenebiliyor veya saklanabiliyor ise sistemsizlik var demektir. Süreçlerin hataları veya zafiyetleri otomatik tespit edilemiyor, zafiyetler için önlem ve iyileştirmeler otomatik başlamıyor, kendi hatalarını kendi fark edip iyileşme sürecini başlatamıyor ise sistemsizlik var demektir. İnsanlar kariyer planı yapamıyor, güven toplumu ya da ortamı oluşturulamıyor, çalışanlar işleri ve verimlilikleri ile ilgili açıklama bulamıyor, atama yükselme mekanizması güven oluşturmuyor, iş ve hakediş ilişkisi mantıksal tanımlanamıyor, yaratılan değer ve görev ile kişi ilişkileri tam kurulamıyor ise sistemsizlik var demektir. Çalışanlar ve emekliler ile kurum aidiyeti arasında kopukluk, samimiyetsizlik var ise, ürün ve kullanıcıları ile kurum arasında zayıf ilişki var ise, iç çevrenin tam güvenini ve iltifatını kurum sağlayamıyor ise sistemsizlik var demektir. Kurum kaynaklarını ölçemiyor, ölçekleyemiyor, yarattığı değerleri izole gösteremiyor, israf ve fayda mekanizmasını oluşturmuyor, ihtiyaç ve ihtiras dengesini otomatize edemiyor, hedef düzeyi ile kaynak gereksinimi terazisini çalıştıramıyor ise sistemsizlik var demektir. Stratejik planlarına uyamıyor, stratejik hedeflerini yakalayamıyor, temel değer ve ilkeleri hayranlık uyandırmıyor, stratejik yöntemleri beğeni kazanmıyor, topyekûn tek vücut ortak bir hedefe yürüyen voltran birliğini oluşturamıyor ise sistemsizlik var demektir.

Düzenli bir sistem kurulabilmesi için öncelikle ORGANİZASYONEL ve OPERASYONEL kavramlar netleştirilmelidir. Çünkü bizim ulusal sistemsizlik kültürümüzün ana unsurlarından biri organizasyonel ve operasyonel işlerin sürekli birbirine karıştırılması, emir ve komutanın geçmemesi, ya da yetkisiz güç kullanımıdır. Özellikle özel üniversiteler veya büyük aile şirketlerinde gördüğümüz gibi, Mütevelli heyetinin çalışana karışması, çalışanı sonuç ve hedefleri ile değil, kurala uyup uymaması ile değil neden işleri kendisinin istediği gibi yapmadığını sorgulaması, kural koymayıp hislerinin yerine gelmesini istemesi, üst yöneticinin mütevellinin yetkilerini kendinde görüp kendince strateji belirlemesi, çalışanların stratejiyi değiştirmesi veya takmaması tam bir sistem dinamiti olarak karşımıza çıkmaktadır.

Kişilerin düşünsel işler gerçekleştirmesi organizasyonel bir sorumluluk iken, eylemsel işler, fiili işler gerçekleştirmesi ise operasyonel bir sorumluluklarıdır. Bir işi doğrudan yapma ise operasyonel bir görevdir. Yani önce düşünme, sonra onu yazma veya görselleştirme veya insanlara aktarma, sonra da o yazılanları fiili olarak yerine getirme olarak bir doğal üçleme vardır. Planlama, organize etme, düşünme bir organizasyonel sorumluluk olarak başlayıp (strateji) , düşüncenin ortaya konması, görünür hale getirilmesi operasyonel bir sorumluluk (taktik) olarak tanımlanmaktadır. Bu ortaya konan, görsel ve işitsel hale getirilen düşünce ve planlamanın fiilen yapılması ise (uygulama) operasyonel bir görevdir.

Burada yapılan klasik hata, organizasyonel işlerin sadece düşünsel süreçler, operasyonel işlerin ise ürün veya hizmeti doğrudan geliştiren süreçler olarak anlatılması veya idrak edilmesidir. Esasen bir makro sistemin 3 ana katmanı vardır (Şekil 1). İlki organizasyonel sorumluluk katmanı (Strateji Katmanı), ikincisi operasyonel sorumluluk katmanı (Taktik Katmanı), üçüncüsü ise operasyonel görevlilik katmanıdır (Uygulama Katmanı). Bunu üst, orta ve alt yönetim olarak adlandıran yazarlarda vardır. Bu tanımlama yanlış olmamakla birlikte uygulamaları yanlış olmakta veya kavramlar yanlış anlaşılmaktadır.

Bir organizasyonda doğal olarak oluşan bu 3 ana katmanın da her birinin içinde yine tekrarlayan bir döngüsü vardır.

Strateji katmanının içinde de bu alanla sınırlı olmak üzere üst, orta ve alt yönetimi veya katmanı vardır. Yani üst yönetimde çalışan herkes eşdeğer düzeyde müdür veya amir değildir. O kademenin içinde de CEO olarak adlandırılan bir tepe yönetici, onun yardımcıları, sekreterleri, raportörleri, analistleri, memurları, temizlikçisi ve çaycısı gibi o en üst-tepe süreç içinde kademeler vardır. Strateji katmanı genelde Beyaz Yakalı olarak adlandırılan katman olmakla birlikte bu katmanın içinde de mavi yakalı alt kademe çalışanları vardır. Bu katmanda mavi yakalı, beyaz yakalı olsun hepsinin işi doğru strateji geliştirmektir.

Aynı şekilde taktik kademesi olan orta yönetim kademesinde de o katmanın sorumlusu, yani o kademenin yöneticisi vardır. Bu kişiler taktik kademesinin beyaz yakalıları olarak adlandırılırlar. Her orta yöneticinin yardımcı veya ikinci adamları, taktik katmanının orta kademesi, yerine getirilmesi gereken işlerin adeta kontrolörü veya taktikçisi vardır. Bu orta taktik kademedeki taktiksel işlerin yerine getirilmesini yapan iş kademesi, alt kademesi yani operasyon görevlileri olan memurları, raportörleri, hizmetli ve görevlileri de o sorumluluk ve görev alanındaki fiili görevleri yerine getirmek üzere çalışanları vardır.

Yine aynı şekilde uygulama kademesi olan alt yönetim kademesinde de o katmanın sorumlusu, yani o kademenin, uygulama kademesinin yöneticisi vardır ki bunlara sanayide ustabaşı veya üretim sorumlusu denmektedir. Bu kişilerde aslında üretim sürecinin beyaz yakalıları olarak adlandırılmalıdır. Her alt kademe yöneticisinin yardımcı veya ikinci adamları, taktik katmanının orta kademesi, yerine getirilmesi gereken işlerin adeta kontrolörü veya taktikçisi vardır ki bunlara da sanayide kalfa adı verilmektedir. Bu orta taktik kademedeki taktiksel işlerin yerine getirilmesini yapan iş kademesi, alt kademesi yani operasyon görevlileri olan memurları, raportörleri, hizmetli ve görevlileri de o sorumluluk ve görev alanındaki fiili görevleri yerine getirmek üzere çalışanları vardır. Bunlar belirli işleri belirlendiği gibi yapmak üzere istihdam edilen hem yetiştirilen hem de ilgili işle ilgili olarak uzmanlaştırılan mavi yakalı kimseler olarak adlandırılmalıdır.

Esasen bu beyaz ve mavi yakalı ayrım sistem teorisini anlatmakta yetersiz kalmış ve 90’lı yılların sonunda Altın Yakalı tanımı eksiği kapatmıştır. En üst yönetimin üst yöneticileri, tamamen organizasyonel sorumlu olan kişiler Altın Yakalı olarak tanımlanmaktadır. Altın yakalıların bir alt kademeleri, yani strateji geliştirmenin taktik kademesi beyaz yakalı olarak, onlarında alt kademesi olan strateji geliştirmekle ilgili birimlerdeki her türlü fiili ve yoğun işleri yapması gerekenler mavi yakalı olarak adlandırılabilmektedir.

Sistem bir sanal makine olarak yönetim tarafından kurulması gereken bir tasarımdır ve bu Organizasyonel tarzda bir sorumluluktur. Eğer sistemsizlik belirtileri var ise organizasyonel sorumluluk yerine getirilmiyor demektir. Organizasyonel sorumluluk Altın ve Beyaz Yakalı kişilerin işi olduğundan bu birimlerdeki yetersizlik doğrudan sistemsizlik veya kötü sistem sebebi olacaktır. Altın Yaka veya Beyaz Yakalı kişilerin temel görevi yönetimin fonksiyonları veya sorumlulukları olarak Fayol tarafından 5 maddede 1800 lü yılların sonunda tanımlanmıştır. İyi bir yönetim ve sistem kurmak için geçilmesi gereken süreçler olarak da tanımlanabilecek bu fonksiyonlar; planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve kontrol fonksiyonlarıdır.

Planlama fonksiyonu hedefe ulaşmak için ne yapılması gerektiği konusunda önceden alınan kararlardır. Bu noktada yanlış alınan kararlar sürecin işleyişinin de yanlış ilerlemesine neden olacak, istenmedik sonuçlarla karşılaşılmasına yol açacaktır.

Örgütleme fonksiyonu, bir örgütün hedeflerine ulaşabilmesi için çalışanların, faaliyetlerin ve kaynakların düzenlendiği yönetim fonksiyonudur. Kimin, neyi, nerede yapacağı örgütleme fonksiyonu ile belirlenir. Planlama gibi dinamik bir özelliğe sahip olan örgütlemede şartlar değiştiğinde farklılıklar görülebilir. Örgütleme işleminde yatayda farklılaşma ve dikeyde uzmanlaşma koşullarını içeren matematiksel formülasyonlar kullanılmalıdır. Örgütleme teorisinde yapı büyüdükçe sayının artması veya azalması Akordeon Modeli olarak adlandırılmakta ve kurumun Elastisitesi olarak nitelenmektedir. Şartlara göre örgütsel yapıda şematik değişiklikler olması, sorumluluk ve aktivite dizaynında yapılan değişiklikler ise kurumun Plastisitesi olarak nitelendirilmektedir.

Yöneltme fonksiyonu, yürütme olarak da ifade edilen bu fonksiyonda yöneticinin çalışanları motive etmesi, işe koşullandırması, fonksiyona geçirmesi, makinaya start vermesi, işi başlatması gibi birçok eylemsel aktiviteyi ifade etmektedir. Yani amaca ulaşmak için çalışanları doğru şekilde yönlendirme ve cesaretlendirme eylemidir. Bu unsurun önemi birey amaçları ile örgüt amaçlarının bütünleşmesini sağlamak ve her ikisinin de gerçekleşmesi için çalışana yön vermektir.

Koordinasyon fonksiyonu, eşgüdümleme olarak da ifade edilen bu fonksiyon, hem işletmenin içinde hem de dışında sağlanması gereken bir unsurdur. Çünkü dış dünyadan bağımsız olarak çalışan bir işletmenin başarılı olması mümkün değildir. Aynı şekilde kurum içi fonksiyonel birimlerin ve kişilerin birbiri ile koordinasyonu her zaman gözlem ve müdahaleler gerektirebilmektedir.

Kontrol fonksiyonu ise, yönetim sürecinin son unsuru olarak karşımıza çıkmaktadır. İlk başta belirlenen amaçlara ne kadar ulaşıldığını ya da ne kadar geride kalındığını ölçmeye yaramaktadır. Adeta kurumun nöral network’ü olarak geribildirim ve gözlem mekanizması olmadan nerede hassasiyet veya zayıflık olduğunu görmek mümkün değildir.

Bu fonksiyonları yerine getirmek, bunlara ait yüzlerce tecrübe ve bilgi hazinesi gerektirmektedir. Bu işlerde mavi yakalıdan başlayarak her kademenin ve sürecin ne yaptığından başlayıp neden yaptığı, nasıl yaptığı, ne yapması gerektiği ve ileriki vizyon veya hedeflerin ne olması gerektiğine dair çok detaylı tecrübi ve fiili bilgilere sahip olunmalıdır. Yukarda anlatılan bilimsel yönetim sistemlerinde hızla gelişen ve artık kendi yordamlarını geliştirmek zorunda kalan ülkemiz ve Sağlık Bakanlığımız, dünya örnekleri ile karşılaştırıldığında çok daha dinamik bir yapıya ve potansiyele sahiptir.Bu kapsamda bakıldığında Türkiye’de Sağlıkta Dönüşüm Programı olarak birinci faz çalışmaları, inanılmaz başarılar göstermiş ve bizim klasik sistemsizlik kültürümüze meydan okurcasına hedeflere ulaşmıştır. Çok güçlü ve inanmış bir devlet lideri ve sonsuz hükümet desteği, güçlü yetkilendirilmiş bir bakanlık kurgusu, planlamanın mükemmel olması, organize etme ve yöneltmenin geniş bir takım ve adanmış bir ekiple yapılması, etkin bir operasyonel liderlik, kalite ve gelişim heyecanı ile örnek bir dönüşüm yaparak dünyaya örnek olmuştur. Bundan sonraki dönemde geçmiş tecrübeleri yeni birikim ve innovasyonlarla zenginleştirerek ortaya konacak olan İkinci Faz Çalışmaları ülkemizin ve bölgemizin sağlık hizmeti sunumu ve insan gücü rekabetinde Türkiye’yi yeni yüzyıllara taşıyacaktır.

Bu konuda geçen hafta İstanbul Bakırköy Genel Sekreterliğini ziyaretim sırasında arkadaşların çalıştığını gördüğüm ve bana da sunum yaptıkları Kondratiev Dalgaları olarak adlandırılan ve 6. Dalganın geldiğini gösteren aşağıdaki şekil, geleceğin en önemli küresel uğraşı ve ihtiyaç alanının psikososyal sağlık hizmetleri olduğunu göstermektedir.

Bu açıdan bakıldığında Türkiye’nin yapacağı sağlık atılımlarına çevre ve bölge ülkeleri ile beraber insanlığın ciddi ihtiyacı olacaktır. Bu önemli ihtiyacı karşılamaya da en yakın ve başarılı ülke olarak Türkiye’nin güçlü kadroları ile yakın olduğu reddedilemez bir gerçektir. Yetenekli ve giderek artan sağlık insan gücü, daha da çok desteklenecek yerli ve ileri sağlık teknolojileri üretim sanayi, gerek sivil toplum, gerek özel sektör ve gerekse Şehir Hastaneleri ile daha da büyüyen kamu sağlık sektörü ile insanlığın bedenen, ruhen ve sosyal olarak daha iyi hale getirilmesinde, huzur ve güven toplumu olmasında ülkemize ve bakanlığımıza ciddi görevler düşmektedir.