Sistem Katmanları ve Sistemsizlik Belirteçleri
Prof. Dr. Alper CİHAN yazdı
T.C. Sağlık Bakanlığı, Sağlık Politikaları Kurulu Üyesi
SİSTEM kelimesi literatürde, asli fonksiyonları ve çıktıları birbirine benzemeyen birçok kaynak gurubunun, ortak bir hedef ve amaç için kendi fonksiyonlarını diğer paydaşlarla bir arada yürütmesi ve sonucunda ürün veya hizmet geliştirmesi ile ortaya çıkan ahengi tanımlamak için kullanılmaktadır. İçinde birçok parça ve fonksiyon barındıran, bir arada işleyerek ortaya ürün çıkaran kompakt ve bütünleşik nesneler birlikteliğine MAKİNE denmektedir. Esasen her makine mutlaka bir sistem içermektedir, ancak her sistem, özellikle mikro sistemler bir makine içermeyebilir. Düzenli Sistemlere aynı zamanda çok paydaşlı maddi ve gayri maddi unsurlar içermesinden dolayı SANAL MAKİNE ismi de verilmektedir.
Bu yapıda ahenk veya ortak çalışma disiplini yok ise, düzensizlik veya belirsizlikler yer alıyorsa orada sistemsizlik var demektir. Kaynak gurupları veya parçalar kendi yordamlarını kendilerince geliştirmek zorunda kalıyor ise sistemsizlik var demektir. Ortak amaç ve hedefler konusunda kaymalar veya tartışmalar var ise sistemsizlik var demektir. Büyük parça içinde işlerin planlandığı gibi gitmemesi, planların yanlış uygulanması, planların kişilere göre değiştirilmesi veya planların olmaması ile sürekli doğaçlama yapılması gerekiyor ise sistemsizlik var demektir. Her konuda sürekli toplantı yapmak, mesainin önemli bir kısmını toplantılarla geçirmek, sürekli komisyonlar kurup tartışmalar yapmak ve yeniden karar vermek gerekiyor ise sistemsizlik var demektir. Her analiz için ayrı ayrı özel çalışma yapmak gerekiyor, veriler otomatik üretilmiyor, veriler birbirini tutmuyor, verilerin toplanmasında sıkıntı yaşanıyor ya da toplanan verilerden anlam çıkarmakta zorlanılıyor veya anlamsız sonuçlar çıkıyor ise sistemsizlik var demektir. İnsanların performansı ölçülemiyor, başarı veya başarısızlık otomatik ortaya çıkmıyor, faydalı veya faydasızlar ortamda maskelenebiliyor veya saklanabiliyor ise sistemsizlik var demektir. Süreçlerin hataları veya zafiyetleri otomatik tespit edilemiyor, zafiyetler için önlem ve iyileştirmeler otomatik başlamıyor, kendi hatalarını kendi fark edip iyileşme sürecini başlatamıyor ise sistemsizlik var demektir. İnsanlar kariyer planı yapamıyor, güven toplumu ya da ortamı oluşturulamıyor, çalışanlar işleri ve verimlilikleri ile ilgili açıklama bulamıyor, atama yükselme mekanizması güven oluşturmuyor, iş ve hakediş ilişkisi mantıksal tanımlanamıyor, yaratılan değer ve görev ile kişi ilişkileri tam kurulamıyor ise sistemsizlik var demektir. Çalışanlar ve emekliler ile kurum aidiyeti arasında kopukluk, samimiyetsizlik var ise, ürün ve kullanıcıları ile kurum arasında zayıf ilişki var ise, iç çevrenin tam güvenini ve iltifatını kurum sağlayamıyor ise sistemsizlik var demektir. Kurum kaynaklarını ölçemiyor, ölçekleyemiyor, yarattığı değerleri izole gösteremiyor, israf ve fayda mekanizmasını oluşturmuyor, ihtiyaç ve ihtiras dengesini otomatize edemiyor, hedef düzeyi ile kaynak gereksinimi terazisini çalıştıramıyor ise sistemsizlik var demektir. Stratejik planlarına uyamıyor, stratejik hedeflerini yakalayamıyor, temel değer ve ilkeleri hayranlık uyandırmıyor, stratejik yöntemleri beğeni kazanmıyor, topyekûn tek vücut ortak bir hedefe yürüyen voltran birliğini oluşturamıyor ise sistemsizlik var demektir.
Düzenli bir sistem kurulabilmesi için öncelikle ORGANİZASYONEL ve OPERASYONEL kavramlar netleştirilmelidir. Çünkü bizim ulusal sistemsizlik kültürümüzün ana unsurlarından biri organizasyonel ve operasyonel işlerin sürekli birbirine karıştırılması, emir ve komutanın geçmemesi, ya da yetkisiz güç kullanımıdır. Özellikle özel üniversiteler veya büyük aile şirketlerinde gördüğümüz gibi, Mütevelli heyetinin çalışana karışması, çalışanı sonuç ve hedefleri ile değil, kurala uyup uymaması ile değil neden işleri kendisinin istediği gibi yapmadığını sorgulaması, kural koymayıp hislerinin yerine gelmesini istemesi, üst yöneticinin mütevellinin yetkilerini kendinde görüp kendince strateji belirlemesi, çalışanların stratejiyi değiştirmesi veya takmaması tam bir sistem dinamiti olarak karşımıza çıkmaktadır.
Kişilerin düşünsel işler gerçekleştirmesi organizasyonel bir sorumluluk iken, eylemsel işler, fiili işler gerçekleştirmesi ise operasyonel bir sorumluluklarıdır. Bir işi doğrudan yapma ise operasyonel bir görevdir. Yani önce düşünme, sonra onu yazma veya görselleştirme veya insanlara aktarma, sonra da o yazılanları fiili olarak yerine getirme olarak bir doğal üçleme vardır. Planlama, organize etme, düşünme bir organizasyonel sorumluluk olarak başlayıp (strateji) , düşüncenin ortaya konması, görünür hale getirilmesi operasyonel bir sorumluluk (taktik) olarak tanımlanmaktadır. Bu ortaya konan, görsel ve işitsel hale getirilen düşünce ve planlamanın fiilen yapılması ise (uygulama) operasyonel bir görevdir.
Burada yapılan klasik hata, organizasyonel işlerin sadece düşünsel süreçler, operasyonel işlerin ise ürün veya hizmeti doğrudan geliştiren süreçler olarak anlatılması veya idrak edilmesidir. Esasen bir makro sistemin 3 ana katmanı vardır (Şekil 1). İlki organizasyonel sorumluluk katmanı (Strateji Katmanı), ikincisi operasyonel sorumluluk katmanı (Taktik Katmanı), üçüncüsü ise operasyonel görevlilik katmanıdır (Uygulama Katmanı). Bunu üst, orta ve alt yönetim olarak adlandıran yazarlarda vardır. Bu tanımlama yanlış olmamakla birlikte uygulamaları yanlış olmakta veya kavramlar yanlış anlaşılmaktadır.
Bir organizasyonda doğal olarak oluşan bu 3 ana katmanın da her birinin içinde yine tekrarlayan bir döngüsü vardır.
Strateji katmanının içinde de bu alanla sınırlı olmak üzere üst, orta ve alt yönetimi veya katmanı vardır. Yani üst yönetimde çalışan herkes eşdeğer düzeyde müdür veya amir değildir. O kademenin içinde de CEO olarak adlandırılan bir tepe yönetici, onun yardımcıları, sekreterleri, raportörleri, analistleri, memurları, temizlikçisi ve çaycısı gibi o en üst-tepe süreç içinde kademeler vardır. Strateji katmanı genelde Beyaz Yakalı olarak adlandırılan katman olmakla birlikte bu katmanın içinde de mavi yakalı alt kademe çalışanları vardır. Bu katmanda mavi yakalı, beyaz yakalı olsun hepsinin işi doğru strateji geliştirmektir.
Aynı şekilde taktik kademesi olan orta yönetim kademesinde de o katmanın sorumlusu, yani o kademenin yöneticisi vardır. Bu kişiler taktik kademesinin beyaz yakalıları olarak adlandırılırlar. Her orta yöneticinin yardımcı veya ikinci adamları, taktik katmanının orta kademesi, yerine getirilmesi gereken işlerin adeta kontrolörü veya taktikçisi vardır. Bu orta taktik kademedeki taktiksel işlerin yerine getirilmesini yapan iş kademesi, alt kademesi yani operasyon görevlileri olan memurları, raportörleri, hizmetli ve görevlileri de o sorumluluk ve görev alanındaki fiili görevleri yerine getirmek üzere çalışanları vardır.
Yine aynı şekilde uygulama kademesi olan alt yönetim kademesinde de o katmanın sorumlusu, yani o kademenin, uygulama kademesinin yöneticisi vardır ki bunlara sanayide ustabaşı veya üretim sorumlusu denmektedir. Bu kişilerde aslında üretim sürecinin beyaz yakalıları olarak adlandırılmalıdır. Her alt kademe yöneticisinin yardımcı veya ikinci adamları, taktik katmanının orta kademesi, yerine getirilmesi gereken işlerin adeta kontrolörü veya taktikçisi vardır ki bunlara da sanayide kalfa adı verilmektedir. Bu orta taktik kademedeki taktiksel işlerin yerine getirilmesini yapan iş kademesi, alt kademesi yani operasyon görevlileri olan memurları, raportörleri, hizmetli ve görevlileri de o sorumluluk ve görev alanındaki fiili görevleri yerine getirmek üzere çalışanları vardır. Bunlar belirli işleri belirlendiği gibi yapmak üzere istihdam edilen hem yetiştirilen hem de ilgili işle ilgili olarak uzmanlaştırılan mavi yakalı kimseler olarak adlandırılmalıdır.
Esasen bu beyaz ve mavi yakalı ayrım sistem teorisini anlatmakta yetersiz kalmış ve 90’lı yılların sonunda Altın Yakalı tanımı eksiği kapatmıştır. En üst yönetimin üst yöneticileri, tamamen organizasyonel sorumlu olan kişiler Altın Yakalı olarak tanımlanmaktadır. Altın yakalıların bir alt kademeleri, yani strateji geliştirmenin taktik kademesi beyaz yakalı olarak, onlarında alt kademesi olan strateji geliştirmekle ilgili birimlerdeki her türlü fiili ve yoğun işleri yapması gerekenler mavi yakalı olarak adlandırılabilmektedir.
Sistem bir sanal makine olarak yönetim tarafından kurulması gereken bir tasarımdır ve bu Organizasyonel tarzda bir sorumluluktur. Eğer sistemsizlik belirtileri var ise organizasyonel sorumluluk yerine getirilmiyor demektir. Organizasyonel sorumluluk Altın ve Beyaz Yakalı kişilerin işi olduğundan bu birimlerdeki yetersizlik doğrudan sistemsizlik veya kötü sistem sebebi olacaktır. Altın Yaka veya Beyaz Yakalı kişilerin temel görevi yönetimin fonksiyonları veya sorumlulukları olarak Fayol tarafından 5 maddede 1800 lü yılların sonunda tanımlanmıştır. İyi bir yönetim ve sistem kurmak için geçilmesi gereken süreçler olarak da tanımlanabilecek bu fonksiyonlar; planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve kontrol fonksiyonlarıdır.
Planlama fonksiyonu hedefe ulaşmak için ne yapılması gerektiği konusunda önceden alınan kararlardır. Bu noktada yanlış alınan kararlar sürecin işleyişinin de yanlış ilerlemesine neden olacak, istenmedik sonuçlarla karşılaşılmasına yol açacaktır.
Örgütleme fonksiyonu, bir örgütün hedeflerine ulaşabilmesi için çalışanların, faaliyetlerin ve kaynakların düzenlendiği yönetim fonksiyonudur. Kimin, neyi, nerede yapacağı örgütleme fonksiyonu ile belirlenir. Planlama gibi dinamik bir özelliğe sahip olan örgütlemede şartlar değiştiğinde farklılıklar görülebilir. Örgütleme işleminde yatayda farklılaşma ve dikeyde uzmanlaşma koşullarını içeren matematiksel formülasyonlar kullanılmalıdır. Örgütleme teorisinde yapı büyüdükçe sayının artması veya azalması Akordeon Modeli olarak adlandırılmakta ve kurumun Elastisitesi olarak nitelenmektedir. Şartlara göre örgütsel yapıda şematik değişiklikler olması, sorumluluk ve aktivite dizaynında yapılan değişiklikler ise kurumun Plastisitesi olarak nitelendirilmektedir.
Yöneltme fonksiyonu, yürütme olarak da ifade edilen bu fonksiyonda yöneticinin çalışanları motive etmesi, işe koşullandırması, fonksiyona geçirmesi, makinaya start vermesi, işi başlatması gibi birçok eylemsel aktiviteyi ifade etmektedir. Yani amaca ulaşmak için çalışanları doğru şekilde yönlendirme ve cesaretlendirme eylemidir. Bu unsurun önemi birey amaçları ile örgüt amaçlarının bütünleşmesini sağlamak ve her ikisinin de gerçekleşmesi için çalışana yön vermektir.
Koordinasyon fonksiyonu, eşgüdümleme olarak da ifade edilen bu fonksiyon, hem işletmenin içinde hem de dışında sağlanması gereken bir unsurdur. Çünkü dış dünyadan bağımsız olarak çalışan bir işletmenin başarılı olması mümkün değildir. Aynı şekilde kurum içi fonksiyonel birimlerin ve kişilerin birbiri ile koordinasyonu her zaman gözlem ve müdahaleler gerektirebilmektedir.
Kontrol fonksiyonu ise, yönetim sürecinin son unsuru olarak karşımıza çıkmaktadır. İlk başta belirlenen amaçlara ne kadar ulaşıldığını ya da ne kadar geride kalındığını ölçmeye yaramaktadır. Adeta kurumun nöral network’ü olarak geribildirim ve gözlem mekanizması olmadan nerede hassasiyet veya zayıflık olduğunu görmek mümkün değildir.
Bu fonksiyonları yerine getirmek, bunlara ait yüzlerce tecrübe ve bilgi hazinesi gerektirmektedir. Bu işlerde mavi yakalıdan başlayarak her kademenin ve sürecin ne yaptığından başlayıp neden yaptığı, nasıl yaptığı, ne yapması gerektiği ve ileriki vizyon veya hedeflerin ne olması gerektiğine dair çok detaylı tecrübi ve fiili bilgilere sahip olunmalıdır. Yukarda anlatılan bilimsel yönetim sistemlerinde hızla gelişen ve artık kendi yordamlarını geliştirmek zorunda kalan ülkemiz ve Sağlık Bakanlığımız, dünya örnekleri ile karşılaştırıldığında çok daha dinamik bir yapıya ve potansiyele sahiptir.Bu kapsamda bakıldığında Türkiye’de Sağlıkta Dönüşüm Programı olarak birinci faz çalışmaları, inanılmaz başarılar göstermiş ve bizim klasik sistemsizlik kültürümüze meydan okurcasına hedeflere ulaşmıştır. Çok güçlü ve inanmış bir devlet lideri ve sonsuz hükümet desteği, güçlü yetkilendirilmiş bir bakanlık kurgusu, planlamanın mükemmel olması, organize etme ve yöneltmenin geniş bir takım ve adanmış bir ekiple yapılması, etkin bir operasyonel liderlik, kalite ve gelişim heyecanı ile örnek bir dönüşüm yaparak dünyaya örnek olmuştur. Bundan sonraki dönemde geçmiş tecrübeleri yeni birikim ve innovasyonlarla zenginleştirerek ortaya konacak olan İkinci Faz Çalışmaları ülkemizin ve bölgemizin sağlık hizmeti sunumu ve insan gücü rekabetinde Türkiye’yi yeni yüzyıllara taşıyacaktır.
Bu konuda geçen hafta İstanbul Bakırköy Genel Sekreterliğini ziyaretim sırasında arkadaşların çalıştığını gördüğüm ve bana da sunum yaptıkları Kondratiev Dalgaları olarak adlandırılan ve 6. Dalganın geldiğini gösteren aşağıdaki şekil, geleceğin en önemli küresel uğraşı ve ihtiyaç alanının psikososyal sağlık hizmetleri olduğunu göstermektedir.
Bu açıdan bakıldığında Türkiye’nin yapacağı sağlık atılımlarına çevre ve bölge ülkeleri ile beraber insanlığın ciddi ihtiyacı olacaktır. Bu önemli ihtiyacı karşılamaya da en yakın ve başarılı ülke olarak Türkiye’nin güçlü kadroları ile yakın olduğu reddedilemez bir gerçektir. Yetenekli ve giderek artan sağlık insan gücü, daha da çok desteklenecek yerli ve ileri sağlık teknolojileri üretim sanayi, gerek sivil toplum, gerek özel sektör ve gerekse Şehir Hastaneleri ile daha da büyüyen kamu sağlık sektörü ile insanlığın bedenen, ruhen ve sosyal olarak daha iyi hale getirilmesinde, huzur ve güven toplumu olmasında ülkemize ve bakanlığımıza ciddi görevler düşmektedir.